2014-02-24
1168
Таблица Стили руководства
| Стиль поведения | Характеристика |
| АI | Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию |
| AII | Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, может сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений |
| CI | Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных |
| СII | Руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных |
| G2 | Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы |
Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”:
|
|
|
значение качества решения;
наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
степень структурированности проблемы;
значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
Все эти модели дополняют друг друга в понимании феномена личности. В них делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По – разному в моделях определяется эффективность лидерства. УФиидлера – это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшерда – к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врума и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность, эта модель пригодна для выбора на практике соответствующего стиля руководства группой. Модель Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.
|
|
|
Стиль руководства
Стиль руководства - это способ или манера поведения руководителя. Существуют различные классификации стилей. В соответствии с отечественным выделяют три стиля:
1. Автократический или авторитарный стиль характеризуется единоличным принятием решений или чрезмерной централизацией власти. Наблюдаются преимущественно приказные методы в руководстве, дистанция в общении. Достоинства - может поддерживаться хорошая дисциплина, оперативность в принятии решений, высокая ответственность в принятии решений. Недостатки: как правило, плохой психологический климат, менее эффективные и квалифицированные решения, неудовлетворенные потребности людей (вторичные - социальные, уважение и т.д.). Целесообразно использовать в экстремальных ситуациях, можно также использовать при низкой квалификации исполнителей, при низкой квалификации руководителей. Руководители данного стиля испытывают наибольшее количество стрессов. Стиль предпочтителен при решении хорошо структурированных задач. Разновидности авторитарного стиля:
- Патриархальный (послушание по отношению к старшим)
- Харизматический - поклонение кумиру
- Бюрократичекий.
2. Демократический стиль характеризуется коллективным принятием решений, указания отдаются в виде просьб. При принятии решений руководитель советуется с подчиненными и доверяет их мнению. Достоинства - хороший психологический климат, есть возможность для реализации, принятие более эффективных решений за счет консультаций. Недостатки: размытая ответственность, более длительный срок принятия решения, сложность применения наказания. Целесообразно использовать в коллективах квалифицированных исполнителей, когда работы недостаточно структурированы, при наличии соответствующих традиций и опыта.
3. Либеральный стиль характеризуется тем, что исполнителям сообщаются цели, задачи, а затем в производственный процесс руководитель не вмешивается. Достоинства -развитие и реализация потребностей. Возможны хорошие результаты при высокой мотивации исполнителей. Недостатки: может понизиться авторитет руководителя, возможно появление неформального лидера. Стиль может перерасти в анархический. Целесообразно использовать в форме делегирования полномочий, то есть руководитель ставит задачу и передает ее исполнителю с необходимыми полномочиями. При этом без крайней необходимости не вмешивается в процесс выполнения работы. Необходимое условие -ответственность исполнителя за результаты работы, при этом управленческая ответственность остается у руководителя - за набор персонала, правильную постановку задачи, определение сроков выполнения и обеспечения ресурсами и т.д. Можно использовать при высокой квалификации и мотивации исполнителей.
При определении оптимального стиля определяются личные качества руководителя, условия производства, особенности задач, квалификация и мотивация исполнителей, цели организации.
Взаимодействие человека и группы. Развитие группы
Группа (коллектив) - это двое и более людей, которые взаимодействуют между собой, разделяют общие цели, имеют общие нормы поведения, поддерживают стабильные ролевые отношения, образуют подгруппы путем взаимного притяжения и отталкивания. Виды групп:
1. Формальные (по формальным признакам) и неформальные (основанные на личных интересах).
2. Большие и малые.
3. Фактические или действительные и номинальные.
4. По интересам и потребностям.
Причины образования групп (их необходимо знать руководителю для эффективного управления):
1. Местоположение.
2. Экономические причины (ФОТ, выдаваемый отделу, способствует сплочению людей).
3. Социально-психологические потребности.
|
|
|
• Безопасность (объединение происходит когда для изменения ситуации недостаточно индивидуальных усилий).
• Социальные - для ощущения поддержки, улучшения самочувствия.
• Потребность в признании, уважении - референтная группа (группа людей, которая уважает определенного человека).
• Потребность в самореализации приводит к образованию групп по профессиональному признаку.
Стадии развития группы:
1. Притирка или взаимное принятие. На первый взгляд коллектив выглядит деловым, организованным, на самом деле люди притираются, оценивают друг друга. Часто подлинные чувства скрываются, коллективная работа отсутствует.
2. «Ближний бой» или распределение ролей - выявляются лидеры, образуются группировки, группа начинает обсуждать то, как достичь согласия, улучшить взаимоотношения.
3. Экспериментирование - потенциал группы возрастает, так как меньше сил уходит на выяснение отношений и больше на решение проблем, решается вопрос о том, как использовать ресурсы.
4. Эффективность - группа приобретает опыт успешного решения проблем, члены группы начинают гордиться своей принадлежностью к группе, на проблемы смотрят реалистично. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи. Если группа является эффективной, то можно применять стиль делегирования полномочий.
Взаимоотношения человека и группы
У человека есть две степени свободы построения своего поведения в группе - нормы и правила поведения и ценности группы.
Типы поведения человека в группе:
1. Внутригрупповая внушаемость, то есть безконфликтное принятие мнения группы.
2. Конформизм - внешнее согласие при внутреннем возражении - в этом проявляется групповое давление.
3. Коллективизм - относительное однообразие поведения в результате сознательной солидарности с оценками и задачами коллектива.
Влияние группы проявляется:
1. В групповом давлении.
2. В групповом принуждении.
3. Во влиянии группы на индивидуальные ценности.
Организационные структуры управления
|
|
|
Организационная структура - это определенная система ролей, выполняемых людьми или подразделениями по реализации функций управления. Организационная структура управления - это разделение труда по управлению производством.
Виды управленческих связей:
• Линейные, при которых сотрудники отвечают за свою деятельность перед вышестоящим лицом. Руководитель несет прямую ответственность за действия подчиненных. К линейному персоналу относится директор, начальник производства, корпуса, начальник цеха, мастер (бригадир);
• Функциональная (штабная) предполагает предоставление рекомендаций или советов (центральная бухгалтерия ® бухгалтер цеха, вычислительный центр ® инженер по вычислительной технике).
Виды штабного персонала:
1. Консультационный (все консультанты);
2. Обслуживающий (функциональный);
С другой стороны, функциональные отделы - этот все отделы заводоуправления (отдел планирования, конструирования, экономический отдел, технологический отдел, отдел по работе с персоналом) и цеховые бюро (техбюро, БТиЗ, БТК и др.);
3 Личный (секретарь, шофер, эксперт).
• Отношение управленческого персонала (взаимоотношения начальников цехов).
• Латеральные отношения (отношения между сотрудниками различных подразделений). Взаимодействие линейных и штабных полномочий:
1. Штабные или функциональные полномочия носят рекомендательный характер, т.е. линейные руководители могут их не выполнять;
2. Обязательное согласование у функциональных руководителей;
3. Параллельные полномочия, т.е. функциональный аппарат может отклонять решения линейного.
Ряд функциональных полномочий делегируется руководителем организации, т.е. каждый приказ согласовывается с юристом.
Типы организационных структур
Организационные структуры различаются типом взаимоотношений линейных и функциональных руководителей, а также гибкостью по отношению к внешней среде. Различают:
1. Механические структуры, в которых полномочия и взаимосвязи жестко регламентированы. Это линейная, линейно-функциональная или дивизиональная структуры:
2. Органические, гибкие или приспосабливающиеся к внешней среде. Это матричная и дивизиональная структуры.
Разновидности структур управления
Эта структура используется при небольшой численности подчиненных (в малом бизнесе). Преимущества:
1. Простота и экономичность;
2. Обеспечивается принцип единоначалия;
Недостатки:
1. Высокая ответственность и сложность работы линейных руководителей;
2. Возможно невысокое качество принимаемых решений.
Линейно-функциональная (штабная) структура
Данная структура возникла при усложнении процесса производства для обеспечения работы линейных руководителей, в подчинении у которых появляются функциональные ячейки (подразделения), отвечающие за определенные виды деятельности.
Преимущества:
1. Более качественные решения, т.к. над ними работают специалисты;
2. Меньшая загрузка линейных руководителей;
3. Возможность автоматизации и совершенствования труда в функциональных подразделениях.
Недостатки:
1. Длительный срок согласования решений;
2. Недостаточная гибкость.
Данные структуры, в основном, используются в серийном и массовом производствах.
Матричная структура
В дополнение к линейно-функциональной структуре вводятся руководители проектов, которые планируют все работы по конкретному проекту.
В данном случае возникает двойное подчинение, которое можно ликвидировать путем четкого распределения полномочий между функциональными руководителями и руководителями проектов.
1. Руководитель проекта является линейным, т.е. создается временный творческий коллектив или производственная группа. При этом могут возникать проблемы с трудоустройством после окончания проекта, либо неполная загрузка исполнителей.
2. Все указания руководитель проекта передает через руководителей отделов. При этом возможно искажение информации.
3. Руководители отделов остаются в качестве линейных, а руководители проектов осуществляют консультации.
Достоинства: гибкость структуры, качественное выполнение работ благодаря наличию руководителя. Недостатки: возможно двойное подчинение, некорректные ситуации.
