2014-02-24
2437
Организационные структуры проектирования
В рамках данной темы должны быть изучены следующие
Информационных систем
Тема 6. Управление проектированием
вопросы:
Организационные структуры проектирования информационных систем в корпорациях, общая структура организации работ по проектированию информационной системы. Организационные формы управления проектирования информационной системы. Организационные формы реинжениринга бизнес-процессов.
Планирование и контроль проектных работ. Методы планирования и управления проектными ресурсами. Диаграмма (линейный график) Ганта, оперограммы. Сетевое планирование и управление проектированием и внедрением информационной системы в маркетинге. Использование PERT-диаграмм, гистограмм распределения потребностей в трудовых ресурсах по временным отрезкам.
Проектирование и внедрение ИС предполагает взаимодействие большого количества участников и элементов, а также реализацию целого комплекса взаимосвязанных процессов. В связи с необходимо создание соответствующих организационных структур и принятие ряда связанных с этим решений.
Важным элементом управления проектом является определение состава участников работ. Каждый из них имеет свои функции, задачи, степень участия в проекте и свою меру ответственности за его результаты. В общем случае в состав участников проекта могут входить (рис. 6.1.):
Заказчик – это, как правило, будущий владелец и/или пользователь результатов проекта. Применительно к созданию ИС заказчик обычно является юридическим лицом. В некоторых случаях в качестве заказчика может выступать вышестоящая по отношению к будущим пользователям организация или объединение юридических лиц.
Инвестор – это юридическое или физическое лицо, финансирующее проект. Часто инвестор и заказчик могут быть одним лицом, однако иногда они бывают разными лицами. В последнем случае между заказчиком и инвестором проекта заключается договор.
Проектировщик – это юридическое лицо (организация), которая разрабатывает проектную документацию, т.е. осуществляет собственно разработку проекта.
Помимо перечисленных основных участников проекта в практике встречаются такие участники, как архитектор проекта, инженер проекта, подрядчик, субподрядчик и др.
Большое значение для управления проектом ИС имеет формирование команды руководителей и исполнителей, отвечающих за реализацию проекта. Оптимальное количество менеджеров, принимающих принципиальные решения по проекту – не более 5-6 человек.
Менеджмент проекта создания и/или внедрения информационной системы в общем случае включает в себя следующий набор должностных лиц (см. рис. 6.2):
директор проекта;
научный руководитель (ответственный исполнитель) проекта;
менеджер проекта;
администратор системы;
технические специалисты;
участники команды внедрения.
Директор проекта выполняет следующие функции:
контроль за исполнением условий договора со стороны заказчика;
назначение исполнителей со стороны заказчика;
общий контроль за ходом проекта;
принятие окончательного решения в спорных ситуациях;
контроль и своевременная приемка результатов работ (выполняемых как сотрудниками исполнителя, так и сотрудниками заказчика);
принятие решения о приостановке (в случае необходимости) и возобновлении работ.
В качестве директора проекта может выступать один из руководителей фирмы заказчика.
Научный руководитель проекта выполняет следующие функции:
определение состава используемых в ИС информационных технологий;
выбор используемых в ИС программно-аппаратных платформ;
руководство техническим проектированием ИС.
Менеджер проекта выполняет следующие функции:
общая координация работ по проекту;
согласование процедур взаимодействия между участниками работ;
принятие решений по тактическим вопросам, возникающим в ходе проекта;
внесение необходимых изменений в систему документооборота и учета, контроль за ходом внедрения внутренних изменений.
Администратор системы выполняет следующие функции:
материально-техническое обеспечение процесса внедрения;
обеспечение работоспособности необходимого для реализации проекта оборудования (компьютеров, коммуникационного оборудования и др.);
установка на рабочих местах программного обеспечения.
Технические специалисты выполняют следующие функции:
выполнение технического проектирования;
прототипирование;
кодирование (составление текстов программ);
тестирование (проверка и отладка программ);
- документирование по основным видам проектных решений.
Участники команды внедрения выполняют следующие функции:
обеспечение исполнения решений, принятых руководителями проекта;
сбор, анализ и систематизация необходимой для реализации проекта
информации;
подготовка данных, необходимых для внедрения проекта ИС на объекте;
- вод первичной информации, необходимой для ввода ИС в
эксплуатацию; обучение пользователей и обеспечение их инструкциями и необходимыми консультациями на этапе эксплуатации ИС.
Описанная схема менеджмента проекта ИС не является единственно возможной. В частности, возможно прямое подчинение по схеме «директор проекта» – «менеджер проекта», а также схема совмещения научного руководителя и менеджера проекта в одном лице. Выбор схемы зависит от целого ряда факторов: от сложности (масштаба) разрабатываемого проекта, от ожидаемой новизны реализуемых научно-технических решений, от личных качеств руководителей проекта (опыта работы, научной квалификации, наличия административных навыков, знания предметной области и т.д.), от психологической совместимости участников проекта и др.
 |
Одним из принципиальных вопросов, который должен быть решен на начальной стадии проекта, является выбор состава «команды проектирования». На практике встречаются следующие основные варианты:
1. Разработка и внедрение проекта ИС собственными силами организации-заказчика.
2. Реализация проекта ИС «под ключ» силами внешней компании-консультанта (разработчика).
3. Привлечение руководителей проекта от внешней компании-консультанта.
4. Привлечение экспертов по типовой информационной системе (базовому программному продукту) от внешней компании-консультанта.
Основные преимущества и недостатки вышеперечисленных вариантов организации работ представлены в таблицах 6.1¸6.4.
Вариант 1 (см. табл. 6.1) предполагает наличие (или создание на время выполнения проекта) в организации-заказчике подразделения (группы специалистов), отвечающего за информатизацию. Такие подразделения, как правило, не имеют опыта управления масштабными проектами, не всегда располагают специалистами с хорошим знанием типовых проектных решений в области ИС, часто испытывают дефицит в квалифицированных программистах-проектировщиках. Это вынуждает на период выполнения проекта дополнительно привлекать (нанимать) недостающих специалистов, а после завершения проекта решать вопросы их занятости.
Вариант 1: Создание и внедрение ИС собственными силами организации-заказчика
Таблица 6.1
| Преимущества | Недостатки |
| Меньшие финансовые затраты Знание участниками проекта бизнес-процессов на объекте Независимость от внешних организаций на этапе эксплуатации ИС | Требуются специалисты с хорошим знанием базового программного продукта, используемого для создания ИС Требуются квалифицированные программисты Требуются разработка методологии управления проектом и четкое следование ей После завершения проекта необходимо решение вопроса занятости выделенных или нанятых для реализации проекта специалистов |
В то же время, данный вариант требует меньших финансовых затрат, использует знание участниками проекта основных особенностей реализуемых на объекте информатизации бизнес-процессов, а также позволяет обеспечить независимость фирмы от внешних организаций в процессе эксплуатации ИС.
Такая организация работ целесообразна при создании небольших по составу решаемых задач и объему обрабатываемых данных ИС, ориентированных в основном на автоматизацию рутинных задач управления. При этом редко удается в полной мере применить современные методы построения и оптимизации систем управления, использовать опыт других разработок аналогичного назначения.
Вариант 2 (см. табл. 6.2) не требует изначально наличия в организации-заказчике подразделения (группы специалистов), владеющего вопросами информатизации. В полной мере используется научно-технический потенциал, организационный опыт и ресурсы сторонней компании-разработчика. Могут быть реализованы оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов, использование передового опыта и современных типовых проектных решений при создании ИС.
Вариант 2: Реализация проекта ИС «под ключ» силами
внешней компании
Таблица 6.2
| Преимущества | Недостатки |
| Наличие опыта управления проектами Разработанная и «обкатанная» методология внедрения проекта Опыт внедрения ИС на нескольких объектах «Свежий взгляд» (со стороны) на задачи и проблемы предприятия Владение современными методами построения систем управления, способность оказания услуг в области оптимизации управления Знание разработчиками базового программного продукта, используемого для создания ИС Наличие штата опытных программистов | Большие (по сравнению с вариантом 1) финансовые затраты Слабое знание проектировщиками-консультантами особенностей конкретного объекта внедрения Проблемы сопровождения ИС на этапе ее эксплуатации |
В то же время, финансовые затраты на создание ИС по данному варианту, как правило, существенно выше, чем при первом варианте. Существует опасность недостаточно полной «привязки» типовых решений (лежащих, как правило, в основе реализуемых разработчиками-консультантами проектов) к специфическим особенностям фирмы-заказчика. Для сопровождения ИС на этапе эксплуатации необходимо создание собственного специализированного подразделения на объекте внедрения или использование дополнительных платных услуг фирмы-консультанта в течение всего периода эксплуатации.
Данный вариант целесообразен при создании полномасштабной ИС для объекта, требующего кардинального совершенствования действующей системы управления. Следует, однако, подчеркнуть высокую стоимость такого проекта и необходимость в этой связи серьезного технико-экономического обоснования работ на предпроектной стадии.
Вариант 3: Привлечение руководителей проекта от внеш
ней компании-консультанта Таблица 6.3
| Преимущества | Недостатки |
| Меньшие финансовые затраты Наличие опыта руководства проектами Владение современными методами построения систем управления Независимость от внешних организации на этапе эксплуатации ИС | Требуются квалифицированные программисты Требуется освоение исполнителями базового программного продукта После завершения проекта необходимо решение вопроса занятости выделенных или нанятых для реализации проекта специалистов |
Вариант 4: Привлечение экспертов по типовой информации онной системе (базовому программному продукту) от внешней
компании-консультанта
Таблица 6.4
| Преимущества | Недостатки |
| Меньшие финансовые затраты Знание исполнителями базового программного продукта Меньшая зависимость от внешних организаций на этапе эксплуатации ИС | Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей После завершения проекта необходимо решение вопроса занятости выделенных или нанятых для реализации проекта специалистов |
Варианты 3 и 4 (см. табл. 6.3 и 6.4) представляют собой различные сочетания организационных решений вариантов 1 и 2 и в этом отношении обуславливают соответствующие преимущества и недостатки. Применение этих вариантов зависит от конкретных особенностей объекта внедрения ИС, наличных ресурсов, объемных характеристик планируемой ИС, предполагаемого применения типовых проектных решений и т.д.
Рассмотренные нами варианты комплектования «команды проекта» не исчерпывают все возможные на практике случаи, однако, отражают наиболее типичные ситуации.
