Краткие лекции

Коммуникационный консалтинг – прикладное направление в пиар – деятельности, охватывающее формы и методы работы в области управления репутацией, построения работы с целевыми группами, использования различных коммуникационных инструментов и методов измерения эффективности осуществляемых бизнес - коммуникаций компании. Объект – пиар - коммуникационные технологии, предмет - ситуационный выбор оптимальных методов консультационной пиар - деятельности с учетом специфики функционирования фирмы в рыночных условиях.

Коммуникационный консалтинг осуществляется: отдельным консультантом, отделом пиар – специалистов в самой фирме или консалтинговой фирмой.

Последняя ведет работу по трем важным направлениям: дженералистика-общее управление бизнесом; информационно- коммуникационные процессы; организационно – корпоративная культура.

МИРОВАЯ ИНДУСТРИЯ КОНСАЛТИНГА НА ПОРОГЕ XXI BEKA

Несмотря на растущий интерес, проявляемый в современной экономической литературе к управленческому консалтингу, эта сфера бизнеса остается одной из наиболее закрытых и мало понятных для непрофессионалов. Вопреки кажущейся простоте "производства советов" для управленцев специалистам до сих пор не удается прийти к общему более или менее четкому определению продуктов и даже рамок управленческого консультирования, не говоря уже о том, чтобы оценить его реальную эффективность, то есть соотношение между экономическим эффектом предлагаемых советов и теми гонорарами, которыми они оплачиваются. Тем не менее, крупнейшие промышленные корпорации и финансовые институты мира, которые вряд ли можно упрекнуть в отсутствии здравого смысла или чрезмерной расточительности, ныне ежегодно выделяют десятки миллиардов долларов на услуги внешних пиар-консультантов по управлению.

С точки зрения значимости этой специфической сферы бизнеса является то весьма серьезное влияние, которое оказывают профессиональные консультанты на принятие важнейших управленческих решений в корпоративном секторе. Ведь именно владельцы и высшие менеджеры компаний - основные потребители "продукции" консалтинговых фирм. Более того, за последние два десятка лет и высшие государственные чиновники все активнее прибегают к услугам независимых консультационных компаний, тем самым как бы транслируя их влияние уже на уровень государственной экономической политики.

Первые профессиональные фирмы по управленческому консалтингу начали возникать сравнительно недавно - в 20-е годы XX в. Реальное становление отрасли в качестве самостоятельной сферы бизнеса произошло только в 50-е годы, но с тех пор она развивается необычайно быстрыми темпами. Вообще оценка масштабов и динамики развития мировой консалтинговой индустрии до сих пор является весьма непростым делом, поскольку эксперты никак не могут договориться о том, как определять ее границы.

Примечательна сама эволюция подходов к определению рамок этого бизнеса, которая в значительной мере отражает мощные сдвиги, периодически происходящие в рядах его основных участников. Самые узкие дефиниции управленческого консалтинга включают туда только деятельность легендарной "МакКинси" и ее конкурентов по стратегическому консультированию, таких как "Бэйн", "Бостон консалтинг групп" и ряда других (в данную группу зачастую относят и старейшую консультационную фирму "Артур Д. Литтл", хотя стратегический консалтинг - не единственная сфера ее деятельности). С этого направления, охватывающего решение классических проблем стратегического менеджмента, включая разработку различных аспектов корпоративной стратегии, проведение стратегических исследований рынка, планирование крупных организационных преобразований, по сути дела и начиналось формирование управленческого консультирования как самостоятельной индустрии.

Характерной особенностью нового этапа развития отрасли со второй половины 60-х годов было активное внедрение в нее крупнейших аудиторских фирм, элитная верхушка которых по мере гигантских слияний в их собственных рядах последовательно сужалась до "большой восьмерки" в начале 80-х годов, "шестерки"- в начале 90-х и "пятерки" в наши дни. К нынешним участникам "большой пятерки" относятся "ПрайсУотерхаус-Куперз", "Эрнст энд Янг", "КПМГ", "Делойт энд Туш", "Артур Андерсен". Начиная развивать консультирование как естественное продолжение бухгалтерских услуг, эти фирмы стремительно расширили спектр своих интересов и захватили лидерство в операционном консалтинге, т. е. в области решения проблем оперативного управления, включая налаживание управленческого учета и управленческой отчетности, различных аспектов внутреннего финансового менеджмента и организации основных бизнес-функций. Более того, очень быстро оценив повышенную доходность консультационных услуг по сравнению с традиционным аудитом, они стали агрессивно конкурировать и на поле стратегического консалтинга. Настоящий переворот в структуре и доходности консалтингового бизнеса, начавшийся примерно с конца 80-х годов, был во многом связан с широким распространением, так называемых интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия. В отличие от традиционных учетно-бухгалтерских программных пакетов, эти системы дали техническую возможность эффективно управлять всеми ресурсами крупных компаний - производственными, финансовыми и людскими - на интегрированной основе и, что не менее важно, обеспечивать полный цикл управленческих воздействий в рамках текущей хозяйственной деятельности, включая оперативное планирование и поддержку принятия решений при отклонениях от плана.

С учетом заложенных в таких системах новых управленческих стандартов и принципов процесс их внедрения предполагает серьезную реорганизацию практически всех основных бизнес-процессов компании, а также параллельно определенную адаптацию самого программного обеспечения к индивидуальным особенностям предприятий-объектов внедрения. Высокий уровень сложности этих задач, как правило, не позволяет даже самым передовым в техническом плане промышленным корпорациям обходиться своими силами и требует участия профессиональных пиар-консультантов по управлению и информационным технологиям.

В результате сформировалось целое мощное направление информационно-управленческого консалтинга, которое очень скоро стало играть роль своеобразного мотора, раскручивающего спираль ускоряющегося роста мировой консалтинговой индустрии в целом.

Действительно, стремление крупных промышленных корпораций перейти с помощью интегрированных информационных систем к принципиально более высокому типу организации управления было настолько велико, что они буквально начали становиться в очередь к ведущим консультационным компаниям, лидирующим на рынке внедрения таких систем. И это несмотря на то, что стоимость подобных проектов для крупнейших компаний исчисляется десятками, а то и сотнями миллионов долларов, а сроки самого внедрения растягиваются на несколько лет.

Наиболее подготовленной для разработки вновь открытого золотоносного направления консалтинга оказалась все та же "большая пятерка" (тогда еще "шестерка"), которая обладала необходимыми квалифицированными специалистами и опытом в области операционного управленческого консультирования и информационных технологий (на базе внедрения учетно-бухгалтерских систем). Именно в это время доходы лидеров "большой пятерки" от управленческого консалтинга начали быстро сближаться по объему с доходами от традиционно доминировавшего аудита.

Высокая доходность информационно-управленческого консалтинга не могла остаться незамеченной. И вскоре среди основных игроков на этом рынке появилась новая группа компаний, выросших на базе крупнейших производителей компьютерной техники и системных интеграторов. Поставляя компьютеры, серверы, сетевое оборудование, лидеры этих рынков стали понимать, что куда более высокую прибыль обеспечивают полномасштабные проекты системной интеграции, в рамках которых информационно-управленческий консалтинг является ключевым компонентом. В результате такие известные международные гиганты, как "Ай-Би-Эм" ("IBM"), "Электроник дэйта системз" ("EDS"), "Компьютер сайенс корпорейшн" ("CSC") и ряд других, начали планомерно смещать основной фокус своей деятельности от традиционного решения проблем в области информационных технологий к использованию информационных технологий для решения бизнес-проблем своих клиентов.

Агрессивное вторжение сначала аудиторских фирм, а затем поставщиков компьютерного оборудования в элиту мирового консалтинга привело к распространению расширительных трактовок самой индустрии управленческого консультирования, к попыткам включить в ее рамки всю деятельность новых участников, независимо от ее характера. Подобные дефиниции, разумеется, значительно упрощают стоимостные оценки общих масштабов отрасли, но их трудно признать корректными. Так, завершение процесса трансформации мировых лидеров аудиторского бизнеса в профессиональных советников широкого профиля было зафиксировано специалистами еще в начале 90-х годов. Несмотря на существенно возросшую значимость управленческого консультирования, последнее является лишь одним из четырех основных функциональных направлений деятельности любой из фирм "большой пятерки", практикующих, помимо традиционного аудита, налоговое и юридическое консультирование, а также услуги в области корпоративных финансов (то есть в области подготовки и сопровождения инвестиционных сделок). Аналогичным образом ведущие системные интеграторы, набирая обороты в области управленческого консультирования, отнюдь не собираются сворачивать свои традиционные направления работы в области поставок, конфигурирования и установки компьютерного оборудования, его технической поддержки и сопровождения. Иными словами, поскольку управленческий консалтинг стал полем деятельности не только специализированных, но и крупных многопрофильных компаний, границы этой индустрии зачастую проходят не между фирмами, а внутри них. Именно выделение управленческого консультирования из общей массы других услуг (в том числе консультационного типа), оказываемых участниками этого бизнеса, представляется здесь наиболее корректным путем определения рамок данной отрасли. Хотя такой подход нередко называют консервативным, характерно, что он продолжает использоваться наиболее авторитетным международным периодическим изданием в данной области "Менеджмент консалтант интернэшнл" при оценке масштабов операций крупнейших фирм мировой индустрии управленческого консультирования. Именно выручка от услуг в сфере управленческого консалтинга (а не объем доходов в целом) применяется здесь в качестве основного показателя.

Нарастающая сложность и изменчивость современной бизнес-среды обеспечивают практически постоянное возникновение весьма непростых проблем для менеджеров высшего и среднего звена и соответственно острую необходимость их срочного решения, что, в свою очередь, генерирует растущий спрос на услуги профессиональных пиар-консультантов по управлению. Наиболее значимые для мировой экономики тенденции последних двух десятилетий, буквально на глазах меняющие ее структурные параметры, - глобализация, дерегулирование, периодические волны гигантских транснациональных слияний и поглощений, повсеместное внедрение и скачкообразные смены поколений информационных технологий, наконец, бурный рост электронного бизнеса - внесли и продолжают вносить решающий вклад в ускоренное развитие индустрии управленческого консалтинга.

С другой стороны, немалую роль играет и динамичное развитие самой управленческой науки и практики, возникновение все новых течений и целых направлений в данной области, знаменующих своеобразную смену вех в работе консультантов по управлению. Стратегическое планирование, реинжиниринг бизнес-процессов, аутсорсинг непрофильных видов хозяйственной деятельности, интегрированные информационные системы управления и другие, периодически сменяющие друг-друга веяния в господствующих управленческих концепциях (распространявшиеся, разумеется, не без помощи самих консультантов), бесспорно, подпитывают спрос на услуги управленческого консультирования.

Параллельно с бурным ростом индустрии управленческого консалтинга наблюдаются ускоренные процессы увеличения размеров лидеров отрасли и их транснационализации.

Характерно, что по некоторым показателям транснационализации мировые лидеры консалтинговой индустрии уже опережают многих представителей транснациональной элиты промышленного бизнеса. В 1999 г. из десяти ведущих консалтинговых фирм мира девять получали за пределами страны базирования штаб-квартиры более 39% консалтинговой выручки, а четыре - более 50%. В среднем по всем десяти компаниям этот показатель составил 48.9%. Что касается транснациональных промышленных корпораций, то, по данным последнего ежегодного обзора ООН, зарубежный компонент в обороте первой десятки крупнейших по продажам ТНК составлял в среднем 39.5%. В основе укрупнения ведущих консалтинговых компаний лежали по существу те же самые факторы, которые толкали их на путь транснационализации операций. Самым важным здесь, бесспорно, было стремление следовать запросам своих главных клиентов - ведущих промышленных корпораций и финансовых институтов мира, которые сами резко увеличились в размерах и стали транснациональными по размаху деятельности. Для успешного решения проблем, соответствующих масштабам таких клиентов, консалтинговая компания должна обладать возможностями мобилизовать сразу огромное число квалифицированных консультантов и организовать из них эффективно работающую единую команду.

Одновременно с резким повышением трудоемкости возросшие размеры основных клиентов влекут за собой и существенное увеличение стоимости и длительности типичных консультационных проектов, что, в свою очередь, толкает заказчиков делать основную ставку на крупнейшие и известные консалтинговые фирмы хотя бы для минимизации рисков. Как справедливо отмечал один из руководителей европейского регионального отделения "ПрайсУотерхаусКуперз" Б. Баунд, "клиенты ныне часто инвестируют значительные суммы в консультационные проекты, и неудивительно, что они ищут определенные гарантии, связанные с наличием широко известного и уважаемого имени, которому они могут довериться на длительную перспективу... Поэтому клиенты обращаются к фирмам большой пятерки и другим подобным компаниям для выполнения крупномасштабных проектов по внедрению систем или программ трансформации бизнеса".

С другой стороны, естественное стремление современных транснациональных корпораций и банков строить управленческие структуры и механизмы своих подразделений в разных странах на базе общих подходов и принципов неизбежно трансформировалось в требование к консалтинговым фирмам обеспечить предоставление стандартных пакетов соответствующих услуг одинаково высокого качества "поверх национальных границ". Кроме того, углубление процессов транснационализации бизнеса привело к возникновению и быстрому росту спроса на консалтинговые услуги, транснациональные по самой своей природе (например, реструктуризация компаний после транснациональных слияний и поглощений, оптимизация международной цепочки производственной кооперации или логистики в рамках транснационального корпоративного комплекса) и потому требующие создания международных команд консультантов, профессионально знающих специфику бизнес-среды в разных странах. Совершенно очевидно, что предоставление таких услуг под силу только крупным консалтинговым компаниям, располагающим разветвленной сетью подразделений по всему миру.

Другой важнейшей движущей силой процессов ускоренного укрупнения и транснационализации ведущих консалтинговых фирм была сама логика конкурентной борьбы внутри индустрии управленческого консультирования. В отличие от других отраслей в управленческом консалтинге практически не существует каких-либо видимых барьеров для вхождения в бизнес. Для организации консультационной компании не требуется сколько-нибудь серьезных капиталовложений в материальные активы, не нужен доступ к дефицитным природным ресурсам. В подавляющем большинстве стран мира не требуется даже профессиональной лицензии, поскольку управленческий консалтинг считается (в отличие, например, от аудита или юридического консультирования) нелицензируемым видом профессиональных услуг. Именно поэтому управленческое консультирование традиционно являлось своеобразным заповедником свободной конкуренции, в котором вполне эффективно работают и мелкие фирмы, и предприниматели-одиночки.

Наряду с десятками тысяч мелких консультационных компаний, которые в основном довольствуются узкими нишами динамичных национальных рынков, выросла относительно небольшая группа транснациональных гигантов, фактически определяющих лицо мировой консалтинговой индустрии. Такое расслоение консультационного бизнеса, уход наиболее успешных его представителей в резкий отрыв от остальной массы во многом были следствием накопления ими и сохранения на долговременной основе специфических неосязаемых конкурентных преимуществ, связанных с управлением квалифицированным персоналом, фирменной культурой, методологиями и стандартами качества оказываемых услуг.

Залогом успеха любой консалтинговой фирмы является сохранение и развитие ее главного актива - квалифицированного персонала. Профессиональная фирма должна быть способна привлечь самые лучшие кадры экспертов по управлению, обеспечить их дальнейшее совершенствование через постоянное (на протяжении всей карьеры) повышение квалификации и накопление практического опыта, а также создать им достаточные стимулы для продолжения работы в организации. Причем однородное рабочее ядро должно формироваться из людей с весьма разнообразным профессиональным и образовательным багажом. Все это достигается за счет создания специальных систем найма, мотивации и продвижения персонала, сложных многоступенчатых систем его переподготовки и повышения квалификации, систем трансформации накопленного опыта в методологии и их внутрифирменного распространения (так называемые системы управления знаниями), наконец, систем, процедур и стандартов клиентской работы, подразумевающих фирменный стиль и культуру.

Лучшие консалтинговые компании развили и активно применяют своеобразные управленческие технологии, которые давно, но не очень успешно пытаются освоить даже самые продвинутые в технологическом плане промышленные корпорации - технологии управления творческими человеческими ресурсами. Возникновение и развитие подобных технологий тесно связаны с относительно "мягкой" внутренней структурой консультационных фирм, где индивидуальные предприимчивость и творческий потенциал сотрудников искусно направляются в русло общефирменных целей. Это достигается за счет сознательно культивируемого соревновательного климата, практически повсеместного использования проектных команд и старательно воспроизводимой корпоративной культуры свободного интеллектуального обмена в отличие от практики централизованного надзора и иерархического принуждения, весьма характерной для крупных промышленных корпораций.

В кругах консультантов технологии подобного рода получили даже специальное название "жестко-мягкого" управления (tight-loose management). Именно они наряду с весьма высокими заработками, позволили лидерам мирового консалтинга уже на протяжении многих лет притягивать и удерживать наиболее талантливую и квалифицированную часть выпускников самых престижных бизнес-школ, и соответственно послужили одним из важнейших факторов конкурентного успеха, который к тому же относится к числу трудно воспроизводимых.

Действительно, подобные методы управления творческими кадрами практически не поддаются передаче через обычные рыночные каналы, их крайне сложно формализовать или передавать в виде стандартных операционных процедур. Будучи тесно связанными с фирменной культурой, они, как правило, весьма специфичны для каждой индивидуальной компании и потому тиражируются только на внутрифирменной основе. Такие своеобразные кадровые технологии обеспечили современным лидерам мирового консалтинга те долговременные конкурентные преимущества, которые послужили основой их закрепления в рядах элиты современного консультационного бизнеса.

ВЫВОДЫ: Таким образом, весьма наглядно проявившиеся в ходе последних десятилетий тенденции необычайно быстрого роста размеров и глобализации операций горстки фирм - лидеров управленческого консалтинга существенно изменили весь мировой ландшафт отрасли. Из традиционного заповедника свободного предпринимательства, напоминавшего скорее архипелаг мало связанных между собой локализованных национальных рынков с атомистической структурой, она начала динамично трансформироваться в единую мировую индустрию с ясно выраженным доминированием одних и тех же транснациональных гигантов практически на всех основных страновых рынках.

Одни из них утверждают, что отрасль будет развиваться в таком же ускоренном темпе и в ближайшие десятилетия. Менее оптимистичные исследователи настаивают на том, что быстрые темпы развития могут сохраниться только для весьма узкой группы крупнейших консалтинговых фирм, которые сумеют освоить и предложить клиентам полный набор продуктов управленческого консультирования. Реальное развитие отрасли, как представляется, вряд ли будет соответствовать этим крайним сценариям, но, как это нередко бывает, продемонстрирует некий усредненный вариант, так или иначе комбинирующий указанные тенденции. Разумеется, консалтинговая индустрия не обладает иммунитетом против циклических спадов, и недавнее замораживание, а затем и некоторое сокращение численности основного персонала крупнейших консультационных компаний в США на волне ухудшения общей ситуации в американской экономике служит ярким тому подтверждением. Вместе с тем очевидная тенденция к усилению доминирования глобальных по размаху деятельности и широко диверсифицированных в отношении предлагаемых консалтинговых продуктов крупнейших фирм не приводит к вымыванию мелких и средних специализированных компаний, которые продолжают успешно находить свои ниши на национальных рынках консультационных услуг. Но сохраняется огромный потенциал роста и для транснациональных лидеров мирового консалтинга. Их развитие оказывается все теснее связанным со сменой поколений информационных технологий, а потому позволяет им смотреть в будущее с большим оптимизмом.

ТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОГО КОНСАЛТИНГА

Консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь. В тоже время это также метод, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную производительность и эффективность работы организации в целом.

И как основное занятие, и как временная техническая услуга, управленческое консультирование обеспечивает профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления. Человек становится пиар -консультантом по вопросам управления, когда накапливает путем учения и практического опыта значительные знания различных управленческих ситуаций и приобретает навыки, необходимые для: решения проблем и обмена опытом, выявления проблем, нахождения нужной информации, анализа и синтеза, разработки предложений для совершенствования работы, общения с людьми, планирования изменений, преодоления сопротивления изменениям, помощи клиентам в накоплении опыта, передачи методов управления из одной страны в другую и т.д.

Консультанты дают советы, то есть не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они отвечают лишь за качество и законченность своих советов, клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия. (Хотя в некоторых источниках существует точка зрения, что консультант несет полную ответственность за данные им рекомендации и их реализацию (см. профессиональный кодекс консультантов). Стереотипизированый взгляд на деятельность консультантов: это люди, обладающие глубокими знаниями, компетентные в конкретной области, дающие советы за определенную плату.

Например, современные политические кампании заимствуют последние достижения рекламы, ПР, маркетинга, особенно активно начиная с кампании Эйзенхауэра 1952 года. Для экспертов в области предвыборных технологий в это время появилась прекрасная возможность предложить свои услуги. Фирмы, ранее работавшие на политических кампаниях, сейчас предоставляют целый ряд услуг бизнесу, включая опросы, телевизионную продукцию и покупку рекламного времени.

Консультанты помогают корпорациям в написании материалов для прессы, составлении графиков телевизионных интервью со споукперсонами (представителями) бизнеса, и в размещении и распространении рекламных материалов на местных рынках для направленного воздействия на нужную целевую аудиторию.

В течение последних нескольких лет компаниями политической консалтинговой индустрии были созданы специальные дочерние подразделения для работы с корпорациями. В 1995 году National media, республиканская консалтинговая фирма решила, по словам ее президента Робина Робертсона, стать "полуавтономной" от политических кампаний и предложить свои услуги бизнесу. Сейчас ее сотрудники большую часть работы посвящают созданию ТВ-рекламы для корпоративных клиентов, покупке времени для размещения этой рекламы, анализу местного рынка.

Партнерство Shandwick Murphy, созданной республиканским консультантом М. Мерфи и ПР-агентства Shandwick Public Affairs - это один из последних примеров слияния политического консалтинга с бизнес ориентированной рекламой, лоббированием и отношениями с гос.структурами. Многие ведущие консалтинговые компании имеют отделы или филиалы, занимающиеся предоставлением целого ряда услуг бизнесу.

Пиар - консультанты составляют целую индустрию из буквально сотен компаний, с тысячами сотрудников и ежегодно приносящих сотни миллионов долларов. Практически ни одна компания не обходится без участия этих профессионалов. Растущее число фирм предлагают все виды консалтинговых услуг "под одной крышей", объединяя социологические исследования, рекламу и стратегию в форму консалтинга, которая на сегодня является преобладающей в американской политике.

Большую часть в работе занимает такой вид работ, как сбор и хранение информации, рекламных материалов соперника. Консультантские фирмы хранят чрезвычайно ценную информацию, и многие из них стали настоящими экспертами по ее сбору и обработке. Некоторые фирмы начали рассматривать себя как специализированные банки данных, ищут новые пути работы с информацией и использования ее для оказания клиенту новых форм услуг. Эта область в настоящее время быстро развивается. Она включает различные типы разовых или постоянных информационных услуг, с помощью которых клиенты могут знакомиться с практическими и теоретическими разработками в данных областях, имеющих жизненно важное значение для их деловой активности. Это ценная прямая услуга клиентам и источник новых контактов. С помощью такой информации клиент может получить новые идеи и попросить консультанта изучить их и помочь воплотить в жизнь.

ПР, реклама и социологические исследования для частных клиентов и бизнеса - все увеличивающаяся часть работы политических консалтинговых фирм. В последнее время они ведут все более агрессивный маркетинг своих услуг для бизнеса и корпораций, размывая границы между политическим консалтингом, рекламой и связями с общественностью. Каждый год (в последние несколько лет) Campaigns and Elections, National Journal, Advertising Age и другие профессиональные СМИ констатировали более частое использование бизнесом услуг политических консультантов.

Новые ужесточения законов о лоббировании (1995год) заставили некоторые самые крупные национальные консалтинговые фирмы переключиться на рекламу и связи с общественностью. Бизнес тоже осознал, что идеи, прежде чем они будут готовы для лоббирования, должны быть признаны общественностью. Один консультант объясняет: "Сейчас корпорации начинают понимать, что реклама создает контекст, который подготавливает почву для лоббирования. Нужно получить критическую массу заинтересованной общественности, чтобы «засветиться на экране радара". По этим и другим причинам корпорации постоянно закладывают в свой бюджет на лоббирование расходы на рекламу, социологические исследования и связи с общественностью.

Еще одно направление деятельности - так называемые медиаторы. Марк Стейц, бывший директор по коммуникациям Democratic national Committee, основал QRS New Media (в 1996 году при перевыборах Клинтона) для организации интервью с кандидатами и их представителями на местах (участках). Сейчас QRS New Media расширяется, привлекая клиентов от бизнеса. Описывая свою деятельность как целенаправленные усилия на местных медиа - рынках, QRS предлагает свои услуги фирмам, заинтересованным в сотрудничестве с местными ТВ-продюссерами на локальных рынках по всей стране. "В деловом мире много людей, которые тратят время на то, чтобы попасть на телевидение. До сих пор, - объясняет Стейц, - они зациклены на национальном телевидении, но местные каналы тоже развиваются. У нас есть возможность помочь компаниям в их достижениях". QRS работает с такими клиентами как BodyShop, Disney, Polo Ralph Lauren, коалиция хозяйства и бизнеса, которая лоббирует легализацию свободной торговли.

В 1990-х гг. политические консалтинговые фирмы больше работали с бизнесом, так как за годы работы в политических кампаниях, эксперты, консультанты, социологи расширяли круг своих клиентов за пределами избираемых кандидатов. С точки зрения перспектив для бизнеса, сотрудничество с политическими консультантами дает не только полезный опыт. Проверенный в политических сражениях, но также и важные контакты с законодателями и представителями госструктур, о которых лоббисты могут только мечтать. То есть бизнес, сотрудничающий с консалтинговой фирмой, выигрывает и от опыта этих фирм в продвижении кандидатов на высшие посты, и от перспективы найма фирмы, которая продолжает работать с этими власть имущими уже после выборов. Политические рекламные и консалтинговые фирмы не только помогают бизнесу в разработке стратегий лоббирования, отношениях с госструктурами, но и в судебных спорах и даже в маркетинге новых продуктов.

В области СО консультанты часто занимаются обучением руководителей, как давать интервью СМИ, дают советы по созданию имиджа компании. Например, консультант должен следить за тем, чтобы клиент с помощью рекламы и работ по СО создавал один и тот же имидж, и чтобы внутренняя организация клиента была способна обеспечить тесную связь между мероприятиями по маркетингу и СО. Консультант может также рекомендовать научить старших руководителей компании готовить передачи или интервью с помощью СМИ. Заявления, которые сделаны представителями фирмы, гораздо убедительнее сказанных диктором, однако, это обоюдоострое оружие, и неумело проведенное интервью, может вызвать нежелательный резонанс даже в благоприятной для фирмы ситуации.

Итак, профессионалы консультирования могут помочь решить проблему любого типа в организации любого размера и характера. Если появляются новые проблемы и потребности, вне всякого сомнения, какой-нибудь консультант в той или иной стране немедленно постарается стать экспертом в этой новой области.

ОСОБЕННОСТИ КОНСАЛТИНГА В РОССИИ

В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, во все большей степени предпочитают обращаться к российским консультантам.

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Управленческое консультирование в чисто процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся "чистым" консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных.

В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Большинство фирм очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой фазе развития. Их основной приоритет - найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

Российские клиенты ожидают от западных консультационных фирм высокого уровня качества оказываемых услуг. Оно определяется высоким уровнем оплаты консультантов, которая зависит от количества затраченных на работу часов, а не от полученного результата. Иногда ситуация выглядит так, будто воспользоваться услугами консультационной фирмы, имеющей высокую репутацию, гораздо важнее, чем получить реальный результат. С другой стороны, российские менеджеры часто относятся с недоверием к зарубежным консультантам, поскольку в первые годы существования сама профессия была дискредитирована непрофессионалами, не имеющими опыта консультационной работы в России и специального образования (был создан эффект "испорченного поля"). Кроме того, зачастую в России консультанты сталкиваются с совершенно нереалистичными, завышенными ожиданиями клиентов (например, не просто повысить доходность предприятия, а увеличить ее в два раза). Российские консультанты не используют четких критериев оценки качества. Наиболее часто произносится фраза: "Нужно хорошо делать свою работу, так, чтобы она удовлетворяла клиента".

Поскольку большая часть консалтинговой деятельности в России в настоящее время приходится на сферу финансов и инвестиций, удовлетворенность клиентов напрямую связана с финансовыми результатами. В качестве критерия упоминается и частота повторных обращений клиентов. Удовлетворенность клиентов и подписание новых контрактов являются достаточно логичными критериями качества для конечного результата работы. Тем не менее, такие критерии, как эффективность (была ли проблема действительно решена) или произошли ли реальные изменения в организации клиента, осознанно не применяются.

Процессуальные критерии (стандарт подготовки консультационного предложения, поэтапная оценка процесса более опытным коллегой или оценка совместно с клиентом, конфиденциальность, этический кодекс, оценка клиентом результатов и т.д.) практически не используются. Начальные критерии (образование работников, финансовая независимость фирмы, различные виды профессионального сервиса и т.п.) также не учитываются за исключением потребности в квалифицированном персонале.

Стандарты качества, которыми пользуются российские консультанты, напрямую связаны с проблемой выживания их фирм (удовлетворенность клиента и подписание нового контракта).

Основная часть консультационных услуг в России предоставляется небольшими фирмами или индивидуальными консультантами. Существуют немного средних или крупных фирм. Последние (в основном это западные фирмы) начинали работать на российском рынке, имея команду из 2-3 человек. За последние годы численность персонала значительно выросла, однако эти фирмы по-прежнему управляются квалифицированными и опытными менеджерами, которым хорошо известны проблемы профессиональных организаций.

Индивидуальные консультанты, естественно, не имеют проблем с управлением организацией, так как у них нет организации (это "фирма", состоящая из одного человека). Тем не менее, многие из них формируют с другими консультантами профессиональные сети и стараются координировать свою работу с коллегами. Однако они не рассматривают эту деятельность как управленческую.

Малые фирмы, а таких структур в России большинство, возглавляют лидеры харизматического или автократического типа. Они были своего рода пионерами, сменившими карьеру в каком-либо профессиональном поле на карьеру консультанта. Ни сами они, ни их подчиненные не испытывали проблем с управлением.

Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которая присутствует даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми условиями для ведения бизнеса.

Так, в частности, совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Вследствие географических особенностей (например, огромные расстояния между объектами) консультанты вынуждены работать на небольшом местном рынке или много ездить.

Большинство российских управленцев практически не знают, что такое управленческое консультирование, или имели в прошлом негативный опыт сотрудничества с непрофессионалами. Управленческое консультирование в настоящее время не является частью российской деловой культуры.

В этих условиях можно выделить четыре основные стратегии, которые используются консультантами в России.

1. Демонстрация профессиональных знаний и престижа.

Естественно, этой стратегией могут пользоваться только те, кто имеет престиж и квалификацию. Эту стратегию выбирают западные консультационные фирмы и известные в научных кругах эксперты (в области бухгалтерского учета, финансов, законодательства и т.д.). Отличительной чертой этой стратегии является работа с самостоятельными и сильными клиентами - зарубежными компаниями, банками, инвесторами, представительными органами. Маркетинг осуществляется посредством демонстрации квалификации на конгрессах, презентациях, публикаций статей и материалов, преподавания.

Такие фирмы и консультанты избирательно подходят к клиентам - их привлекает не любая работа, а только такая, где они чувствуют себя компетентными и могут сделать что-либо значимое. Они не предлагают клиентам "мягкой экспертизы" (например, управление персоналом или внутренний менеджмент, даже если они в этом компетентны), а начинают с "жесткой экспертизы" - аудита, юридической помощи, инвестиционного проектирования. Однако фирмы понимают, что эти услуги нельзя предлагать по отдельности. Даже финансовое консультирование требует дополнительных работ, например, сбора информации, управленческого аудита, налогового планирования и т.п. Консультанты формируют смешанные консультационные команды, поскольку решение поставленных задач требует комплексного подхода.

Престиж консультанта в России резко повышается, если он работает с правительственными структурами различного уровня. Поскольку многие предприятия зависят от государственных структур, они доверяют тем фирмам или консультантам, которые с этими структурами работают. Поэтому фирмы тратят много усилий, чтобы получить таких клиентов.

2. Использование сети друзей и друзей- друзей.

Если консалтинговая фирма не имеет громкой репутации и неизвестна в правительственных или деловых кругах, то она, как правило, выбирает другую стратегию: стремится продемонстрировать свою квалификацию для "подготовленной" аудитории. Такой аудиторией могут быть родственники, друзья или друзья друзей. Использование сети друзей и знакомых является наиболее распространенным маркетинговым методом в России. Консультанты или фирмы начинают с областей, в которых они наиболее компетентны, но они не столь разборчивы в клиентах и подписании контрактов - для них имеет ценность любой клиент. Поскольку вопрос выживания (напрямую связанный с числом клиентов и контрактов) у таких фирм доминирует, неудивительно, что сами фирмы не имеют четкого бизнес-плана или стратегии.

3. Коммерческая реклама.

Большинство российских консультантов считают, что коммерческая реклама не играет для них большой роли. Этот маркетинговый инструмент не только дорог, но и не дает ощутимого результата. Крупные фирмы избирательно подходят к использованию СМИ или рекламы. Если они их и применяют, то только для специфических целевых групп. Небольшие фирмы иногда пытаются использовать местные газеты. Только те консультационные фирмы, которые применяют комбинацию консалтингового и другого бизнеса, а также фирмы, которые работают с "жесткой экспертизой", рассылают рекламные предложения или используют прямую рекламу.

4. Производство нового консультационного продукта (нового знания) для потенциальных клиентов.

На Западе обычной практикой стало создание консультационными фирмами консультационного "продукта", в котором заинтересована специфическая группа потенциальных клиентов. Создавая этот продукт, консультант работает бесплатно. Результаты затем представляются потенциальным клиентам в статьях, на семинарах, "круглых столах" и т.д. в надежде на заключение выгодных контрактов в будущем. Это достаточно действенный метод привлечения клиента на перспективу. Единственным необходимым условием является то, что главный приоритет - создание продукта, в котором заинтересован клиент, а не немедленное подписание контракта.

Такой маркетинговый инструмент встречается в России крайне редко. Его используют в основном западные фирмы, которые могут себе это позволить (в плане опыта, времени и денег).

Индивидуальные консультанты, карьера которых начиналась с работы в той или иной отрасли науки, в большинстве своем сохранили тесные связи с академическими структурами - они читают лекции и обучают студентов. Это в определенной мере можно также рассматривать как работу на потенциального клиента.

Малые фирмы в подавляющем большинстве не могут позволить себе таких затрат. Кооперация между такими фирмами могла бы стать логичным решением этой проблемы, но большинство фирм видят друг в друге конкурентов, а не коллег. Лишь в регионах, где московские консультационные фирмы рассматриваются как реальная угроза, есть тенденция к кооперации.

Таким образом, состояние консалтинга в России характеризуется признаками "переходного периода". Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.

2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т.д.) и условия оплаты. Контракт - официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.

3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом. Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.

4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т.е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента.

Западные консультанты исходят из того, что проблемы российских предприятий имеют комплексный характер, и одному консультанту с ними не справиться. Поэтому они не отправляют к клиенту только одного консультанта, даже если он самый "клиентно-ориентированный". Чтобы удовлетворить как можно большее количество потребностей клиента, они отправляют к нему "междисциплинарную" команду.

Ситуация в России отличается от ситуации на Западе. То, что происходит в России, можно характеризовать как переход страны к рыночной экономике. В России происходит кардинальное изменение ситуации, а не просто ее улучшение. Здесь многие клиенты ожидают в результате консультационной работы 50%- или даже 100%-го повышения прибыли. Спрос на консультирование, особенно управленческое консультирование в "процессном" виде, на настоящий момент не сформирован. То, что на предприятиях и в организациях практически отсутствует институт внутренних консультантов, значительно затрудняет ориентацию менеджеров в мире консультирования (им трудно определиться в ценах, видах услуг, квалификации консультантов и т.д.).

Многие менеджеры, особенно старой школы, вообще не имеют специального образования и стали менеджерами в процессе практической работы. Эта группа придерживается принципа "я все знаю лучше". Новое поколение менеджеров более или менее знакомо с консультированием, однако, предпочитает экспертные знания (финансовое консультирование, аудит, разработка инвестиционных программ и т.п.), поскольку, на их взгляд, это более "понятно" и "прибыльно". В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

ü "ощущение" необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

ü потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления "командной экономики";

ü отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях

ü стремление самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т.п.);

ü попытки принимать независимые серьезные решения в условиях рассредоточения собственного капитала среди многочисленных акционеров;

ü отсутствие устоявшегося правила платить за "неосязаемые советы";

ü опасение критики со стороны;

ü боязнь утраты конфиденциальности;

ü отсутствие гарантии конкретных результатов;

ü неспособность оценить возможности консультантов;

ü убежденность в полноте знаний о предприятии.

Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.

Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качестве основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультантов называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги. В действительности цены на консалтинговые услуги российских консультантов в настоящее время в 3-5 раз ниже цен на рынке развитых стран.

Все это приводит к тому, что внутренний спрос на консалтинговые услуги в России на несколько порядков отстает от спроса в развитых странах.

Однако положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и частных фондов зарубежных государств.

Определяющими факторами успеха в консультационном бизнесе являются опыт, кадры и репутация. И то, и другое, и третье требуют значительного времени. По прогнозам должно пройти еще лет пять прежде, чем можно будет сказать о сформировавшемся круге консультационных фирм в России.

За это время, во-первых, растут профессионально потенциальные заказчики. Их требования к консультантам также возросли. Они начинают активно искать консультантов среди иностранных фирм. Российские руководители и западные консультанты стали лучше понимать друг друга. Во-вторых, заказчиками па консультационные услуги все чаще выступают собственники предприятий, которые в случае успешной работы консультантов стараются распространить на них свою власть и получить либо отдельных людей, либо компанию целиком. В-третьих, по моему мнению, консультационный бизнес особенно страдает от отсутствия глубоких интересов ключевых лиц консультационной компании именно в сфере консалтинга. Если это так, то у компании может просто не хватить "потенциала" на долгосрочную перспективу развития, и она самоустраниться с рынка.

Следует отметить, что все вышесказанное в большей степени относится к управленческому консультированию. Этот вид консалтинга наименее технологичен. Консультации по управлению охватывают большой спектр вопросов. Ориентированы они на первых лиц и предполагают комплексный результат. К таким работам относятся: разработка стратегий, реструктуризация, разработка антикризисных программ, разработка и внедрение новых систем и процедур управления.

Результатом этих работ является реальное изменение в компании. Этому процессу разработаны показатели реальных изменений - например, увеличение прибыли или уменьшение убытков. С другой стороны, такой результат не является следствием деятельности консультантов. Это результат деятельности организации-клиента и, в первую очередь, ее руководителей. Консультанты только выступают катализатором изменений, привносят новые знания и знание опыта других организаций. Результат - это "реальность, данная в ощущениях" руководителю предприятия, с которым работает консультационная компания.

Для получения результата важно не только то, что делается, но как организован процесс консультирования. Можно выделить основные составляющие процесса консультирования, которые помогают добиться результата, сделать изменения реальными.

Первое-необходимо выявить болевые точки "на теле" организации.
Второе-решать проблемы комплексно.
Третье - устраивать события.

Необходимо проводить анализ, сопоставляя не только объективные данные, но и различные точки зрения персонала на проблемы внутри предприятия.

Подготовленные консультантами отчеты должны рассматриваться как переговорные тексты. В таких текстах необходимо делать акценты, которые затронут "жизненно важные интересы" различных руководителей. Но отчетом ни в коем случае нельзя ограничиться - необходимо организовать процесс обсуждения предложений на разных уровнях и довести его до того или иного решения. В процессе специально организованных обсуждений консультантам по управлению приходится работать не только с объективной информацией и документами, но и с тем, что мы называем "мифологией организации". Стереотипы, объяснения, мнения, сложившиеся у большинства руководителей и персонала относительно тех или иных аспектов деятельности своего предприятия, являются важным элементом корпоративной культуры и работать с ними приходится постоянно.

Формулировка заданий для консультантов со стороны заказчика может быть довольно разнообразной. Однако, наиболее важными для российских предприятий в ближайшее время станут три направления консалтинговых услуг: автоматизация управления, финансовый менеджмент и главное, создание компаний.

Популярность такого способа решения проблем управления на информационном уровне, как покупка программы автоматизации (BAAN, R/3, Oracle и др.), возрастает с каждым годом. В таких случаях принципиальное значение имеет подготовка предприятия к внедрению программы автоматизации. Комплексная оценка деятельности предприятия, оптимизация структуры управления, описание всех бизнес процессов, приведение их в соответствие с тем, "как должно быть" - все это важные элементы подготовительного периода, на базе которого должна быть отобрана та или иная программа. Подготовительный период и сам процесс внедрения, как правило, не обходятся без консультационного сопровождения. На мой взгляд, наиболее эффективными здесь будут консультационные консорциумы из фирм, специализирующихся собственно на управленческом консультировании, и фирм, специализирующихся на внедрении КИС.

Финансовый менеджмент, как направление деятельности, должен все больше развиваться от потребности сопровождения внедрения бюджетирования на предприятии к вопросам разработки схем финансирования, выхода на рынок ценных бумаг и др. Значительная доля услуг оказывается также в сфере финансового оздоровления, помощи в вопросах реструктуризации кредиторской задолженности предприятий.

Востребованным направлением для консультационных работ является процесс создания компаний. Понятно, что наши предприятия не являются полноценными компаниями. Укрупнение происходит как за счет вертикальной интеграции (выстраивание производителей по линии одного продукта), так и за счет горизонтальной интеграции (слияние производителей однотипной продукции). Так образуются производственные холдинги, предполагающие довольно жесткую систему управления внутри себя. Если преобразования идут слишком жестко и быстро (например, закрытие производств, перенос и т.п., перетягивание продаж с заводов в центральную структуру), то возможно возникновение сильного сопротивления со стороны руководителей заводов и персонала. Если преобразования идут медленно, и собственник боится применять власть, то создание компании может затянуться на долгие годы. Исходя из того, что нашим компаниям необходимо конкурировать с мировыми производителями на мировых рынках и на внутреннем рынке, такие темпы преобразований тоже не приемлемы.

На пороге технологической реструктуризации, без которой невозможна конкуренция, ожидается слияние компаний-производителей с инжиниринговыми и научно-исследовательскими фирмами.

Пиар-консультанты, способные создать систему аргументации и "на равных" выстраивать отношения с представителями разных сторон, могут стать эффективными посредниками в процессе создания единой компании на базе предприятий и других структур. Разработка стратегий развития является важным элементом такой работы. Особенно большие проблемы возникают в двух случаях. Во-первых, когда на одной промышленной площадке, в рамках единого предприятия, существуют и пытаются развиваться зародыши разных компаний (производство гильз и производство холодильников и т.д.), зачастую имеющих единую систему снабжения и сбыта, управляемых из одного центра. Как их развести, чтобы дать возможность полноценно развиваться – кдючевая задача для консультантов. Второй - сложнейший случай- связан с устремлением некоторых владельцев крупных предприятий организовать параллельно небольшой, быстро окупающийся бизнес, например, оптовую торговлю продуктами питания. Если такой «вторичный» бизнес становится на теле предприятия в части финансирования или продаж продукции по бартеру, это наносит вред развитию основного бизнеса. При этом владелец может рассматривать весь комплекс как единую компанию.

Российские консалтинговые компании на примере ЮНИКОН - а

Западные консалтинговые компании, когда они появились на российском рынке, обслуживали своих мультинациональных клиентов. А отечественные консалтинговые компании создавали рынок услуг и работы для себя. Они заимствовали все лучшее, что было создано в западном консультационном бизнесе и предлагали это российским компаниям, которые нуждались в этом, но не могли сформулировать перед экспертами свои производственные задачи.

В одних и тех же компаниях существуют проблемы, для решения которых приглашается, к примеру, Boston Consulting Group, наоборот, проблемы, для которых приглашается "Юникон". Например, в операционном консалтинге, в вопросах управленческих технологий мы сегодня можем предоставить очень серьезный спектр услуг. Что касается стратегического планирования, позиционирования компании в условиях глобализации, то Boston Consulting Group или AT Kearney могут дать очень многое. Выход один - научиться этому бизнесу. Сделать это можно было, только работая с западными консультантами. Юникон стимулировал своих клиентов к постановке новых проблем и направлений для внедрения в практику. И на эти темы они приглашали западных консультантов, работали совместно с ними.

Например - крупнейший алюминиевый завод в России. Долгие годы здесь ставился вопрос - нужно переходить на новую технологию производства алюминия. Но при этом не было понимания, что этот проект стоит до миллиарда долларов. Юникон пригласила, понимая, что они сами не в силах это сделать, одну из ведущих консалтинговых компаний, Arthur D'Little из Бостона. Та привела лучших своих специалистов - это был первый их коммерческий проект после начала перестройки в России. Они взяли серьезного специалиста из Венесуэлы, из компании Venalum, - очень известного менеджера в алюминиевой промышленности Энрике Кастэлза. Приехал Фрэнк Йанс, один из исполнительных директоров компании Arthur D'Little. Юникон училась их работе, смотрела на инструменты, которыми они пользуются. Ответ был такой: инвестиции, которые будут вложены в этот проект, окупятся лишь через 29 лет. Отметим первый в постсоветской России проект акционирования и приватизации КАМАЗа. Юникон очень быстро понял, что не надо искать профессионалов в профессии, которая только создается. Надо их воспитывать самим, пригласили одну из ведущих британских бизнес школ. Она вместе с Price Waterhouse подготовила специальную обучающую программу для менеджеров Юникон-а, перед которыми была поставлена задача создать новый бизнес.

Российский рынок управленческого консалтинга сформировался, как и многие другие элементы современной экономики, весьма специфическим образом. До развития рыночных реформ профессии управленческого консалтинга просто не существовало. В условиях советской экономики предприятия были поставлены в жесткие рамки централизованного планирования и распределения ресурсов, где профессиональным советникам по управлению не может быть места. С началом процессов рыночной трансформации и перемещения центра тяжести принятия хозяйственных решений на уровень предприятий ситуация резко изменилась. Хозяйственные руководители, оказавшиеся совершенно незнакомой для них экономической среде, столкнулись с таким массивом таких проблем, что сразу стали источником огромного потенциального спроса на управленческое консультирование. Для того чтобы этот потенциальный спрос начал превращаться в реальный (платежеспособный), потребовались годы. Между тем большинство лидеров мирового консалтинга пришло в Россию. Практически одновременно в самом начале 90-х.

Первоначальным мотивом прихода было, как правило, обычное следование за своими транснациональными клиентами, которые остро нуждались в квалифицированных советах в чрезвычайно запутанных и быстро меняющихся условиях постсоветской переходной экономики. Но очень скоро подавляющая часть поступлений от консалтинговых услуг стала обеспечиваться за счет выполнения многочисленных программ технической помощи, поступившей в Россию, как на двусторонней межправительственной основе, так и по линии ряда международных организаций. Вплоть до 1996-1997 гг. доходы от технической помощи достигали 4/5 и выше консалтинговой выручки российских подразделений фирм ''большой пятерки''.

Доминирование подобного рода некоммерческих (финансируемых из тех или иных бюджетных источников) проектов явилось одной из специфических характеристик начального периода формирования российского рынка консультационных услуг. Значительная часть этих проектов была направлена институциональное развитие инфраструктуры рыночных отношений (включая массовую приватизацию, формирование основ фондового рынка, создание механизмов поддержки малого бизнеса). Однако другая их часть, связанная в основном с постприватизационной реструктуризацией, позволила малому числу российских компаний получить временный практически бесплатный доступ к услугам лидеров мирового консалтинга в условиях, когда их собственные финансовые возможности этого явно не позволяли.

Еще одной важнейшей особенностью стартового периода развития российского рынка управленческого консультирования явилось полное доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм, которые не встретили никакой местной конкуренции. Однако в условиях явной неготовности большинства потенциальных российских клиентов на первых порах адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов, воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным. Уже к середине 90-х годов на российском рынке работали сотни местных консультационных компаний, наиболее крупные из которых по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей. Кризис 1998 г. очень ударил по всем без исключения участникам консультационного рынка, как отечественным, так и иностранным. В условиях резко ухудшающегося финансового положения даже крупнейшие промышленные компании и банки первым делом урезали расходы на внешних консультантов. Очень слабым подспорьем здесь оказалась и международная техническая помощь, поток которой в Россию многократно снизился уже к концу 1997 г. Но несмотря на колоссально сужение консалтингового рынка, основные игроки в целом сохранили свои позиции. При этом отечественные компании отреагировали на ухудшение конъюнктуры значительным снижением накладных расходов (включая зарплату основного персонала) и ставок профессионального вознаграждения. Многие присутствовавшие на российском рынке лидеры мирового консалтинга (''МакКинси'', ''Бэйн'', ''Бостон консалтинг групп'', ''Артур Д. Литтл''), предпочли либо вообще закрыть свои представительства, либо свести свое присутствие к минимуму. Фирмы ''большой пятерки'', обладавшие значительно большими возможностями для маневра за счет менее затронутого кризисом аудиторского бизнеса, а также имевшие в своем арсенале ряд консалтинговых продуктов оперативной антикризисной направленности, пошли в основном по пути небольшого сокращения своих консалтинговых подразделений.

В посткризисной динамике российской консалтинговой индустрии впервые наблюдается весьма динамичный рост на собственной внутренней основе без сколько-нибудь существенной иностранной технической помощи.

По итогам обзора российского консалтингово рынка рейтинговых агентства ''Эксперт РА'' в течение 2000 г. объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, достигнув примерно 200 млн. долл. На фоне объемных показателей мировой консалтинговой индустрии такие размеры российского рынка пока выглядят просто крошечными (составляя лишь десятые доли процента от общемировых итогов). Отечественные компании по своим размерам выглядят ''легковесами'' в сравнении с западными. Вынужденные ориентироваться, в основном, на краткосрочные и среднесрочные проекты, они не в состоянии решать стратегические задачи. Возникает проблема ''заколдованного круга'': формат компаний не позволяет им ориентироваться н