2014-02-09
1532
В теории и практике стратегического управления разработаны и применяются ряд подходов к выбору стратегии:
¾ на основе результатов SWOT-анализа;
¾ на основе разработки сценариев;
¾ на основе моделирования;
¾ на основе мозгового штурма;
¾ портфельный стратегический подход.
Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа
является наиболее простым наглядным и наиболее действенным. стратегические альтернативы развития предприятия разрабатываются путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа.
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | Интенсивный рост | Интеграция Диверсификация |
| Слабые стороны | Совместные предприятия Интеграция | Отказ от владения Ликвидация |
Матрица корреляционного SWOT-анализа.
на основании последовательного сопоставления (корреляции) SWOT-факторов среды и предприятия принимаются решения по корректировке его целей и альтернативных стратегий развития..
Портфельный стратегический подход
рекомендуется использовать предприятиям, осуществляющим более одного вила деятельности. Основным приемом портфельного анализа является построение матриц. Самыми распространенными моделями портфельного анализа и планирования принято считать такие матрицы как:
1. BCG
2. МатрицаMcKincey
Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат
Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл.).
Таблица Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси
| Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х) | Характеристика привлекательности отрасли (ось Y) |
| Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость | Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.
1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.
Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.
Алгоритм аналогичен.
Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.
В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.
Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).
Образуются три области:
§ победители;
§ проигравшие;
§ средняя область (по диагонали).
