Рабочие рамки операционной стратегии о производстве. Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры

Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по горизонтали). На рис. 2.1 наглядно ото­бражена структура взаимосвязей между запросами потре­бителей, их приоритетами относительно технических ха­рактеристик и требованиями к производственным опера­циям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.

Данная структура отражает видение менедже­рами высшего уровня стратегии компании, из которой в общих чертах определяются целевой рынок фирмы, ее производственная структура, а также ее ключевое (определяющее) производство и операционные возможности.

Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей, однако решить ее необходимо. Достаточно ска­зать, что в результате такого решения фирма может пол­ностью изменить направление своей деятельности, ска­жем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие ограниченных возможностей. В качестве примера можно привести отказ американских компаний от производства автомобилей с правосторонним рулевым управлением для японского и британского рынков либо то, что швейные фабрики США не выпускают одежду половинных разме­ров. Ключевыми операционными возможностями, или обла­стью компетенции, называют навыки и приемы, отли­чающие производственную или сервисную фирму от ее конкурентов.

Обычный процесс реализации стратегии протекает следующим образом: запросы потребителей относительно новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, кото­рые затем становятся обязательными для операций. Н; рис. 2.1 наглядно отображено, что эти приоритеты объе­диняются в своеобразный "цилиндр" возможностей пред­приятия, поскольку операции не могут удовлетворить по­купательские потребности без проведения научно исследовательских и конструкторских работ, без связи ее сбытом, а также без прямой или косвенной поддержи финансового, кадрового и информационного менеджмен­та. Определив требования к рабочим характеристикам производственное подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (а также возможности своих поставщиков) для того, чтобы эти требования вы­полнить, т.е., иными словами, стать "победителем зака­за". Возможности компании включают технологию, сие темы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие фундаментальные концепции иинструменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM) и принцип "точно в срок". Чтобы отобразить то^-факт, что от поставщиков могут отказаться, если они ж прошли сертификационного тестирования в сфере управления технологией, системами и персоналом, они также включены в схему (в "цилиндр") операционных возможностей.

Кроме того, при определении операционных возможностей фирме практически в любом случае приходится принимать еще одно важное решение: производить или покупать детали и комплектующие. Сегодня производители мирового класса обычно ставят перед собой вопрос относительно любого элемента производства, на пример: если мы не являемся мировыми лидерами, скажем, в сфере штамповки металла, следует ли нам вообще заниматься этим делом или лучше заключить контракт с подрядчиком, который будет делать это быстро и качественно. Так, например, в производстве компьютерной техники большинство изготовителей получают все комплектующие из внешних источников, оставляя за coбой лишь сборку и тестирование готовых изделий (в послед нее время все шире распространяется подход, когда даже эти операции выполняются уже в том месте, где изделие будет установлено и эксплуатироваться, поскольку это обеспечивает более высокое качество работ).

По всей вероятности, самая сложная проблема, стоящая перед компаниями, заключается в том, чтобы отказаться от традиционного подхода. В одной из своих статей профессор Уикхэм Скиннер обращал внимание читателей на то, что менеджеры нередко комфортнее чувствуют себя, если налаженная в компании система изменяется нерадикально. Как правило, в таких случаях в качестве удобной меры быстро внедряются но­вые продвинутые технологии в уже существующий про­цесс. Сделать это несложно, и обычно такие мероприятия сопровождаются повышенным энтузиазмом служащих. Однако, несмотря на то, что использование новых техно­логий, как правило, горячо приветствуется менеджерами и инженерами, работающими в компании, оно вовсе не­обязательно приводит к созданию отличительной ключе­вой компетенции, т.е. компетенции, которая могла бы способствовать завоеванию потенциальных потребителей. По мнению профессора Скиннера, компаниям, работаю­щим в новом современном контексте напряженной гло­бальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реструктурировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые используются лю­быми их конкурентами. В следующем разделе описаны основные принципы выполнения этой важной задачи.