Влияние культурно-странового контекста на мотивационные изменения

Переменные, характеризующие культурный страновый контекст (по Г. Хоф­стеде), международный менеджер может использовать в качестве средства мотивационного роста. Одним из главных симптомов сниженной мотивации, особен­но если речь идет о высококомпетентном сотруднике, являются отсутствие инициативы и сопротивление изменениям.

1. Стремление избежать неопределенности. Низкие значения данного показателя свидетельствуют в пользу работы, связанной с высоким риском, и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес-единиц с линейно-функциональной структурой за рубежом. Примером могут служить Соединенные Штаты, Гонконг, Канада, Сингапур, где потребности в росте и достижении наряду с базовыми потребностями являются приоритетными.

В противоположность этому высокие показатели стремления избежать неопределенности формируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение которой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджмента:

· соблюдение работодателем трудового законодательства страны базирования в отношении экспатриантов, страны пребывания — в отношении местных сотрудников и третьих стран — в отношении востребованных из этих стран специалистов и работников;

· создание рабочего места, соответствующего эргономическим требованиям, требованиям безопасности, комфортности, эстетики;

· создание четких должностных инструкций на языке страны базирования, страны пребывания и языках третьих стран и ознакомление с ними каждого из востребованных в компании сотрудников;

· обеспечение стабильности функционирования компании на международных рынках;

· обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта; официально выплачиваемая заработная плата.

Примером таких стран могут служить Франция, Бельгия, Греция, Португалия. Феномен стремления избежать неопределенности, детально изученный в работах многих исследователей, связан скорее с параметрами личности, а не с параметрами социальной среды. Если при этом активно востребован механизм планирования, значит, большинство сотрудников негативно воспринимают неопределенность. Планирование карьеры выступает в данном случае одним из сильнейших мотиваторов. При этом строгий, детализированный план спосо­бен оказывать крайне негативное воздействие на творческую мотивационную компоненту.

Принятие риска является производным параметром восприятия неопределенности. Данный параметр активно настраивает организационные системы и сотрудников на изменения, а значит, повышает возможности мотиватора как вызов со стороны сложной задачи.

2. Конфуцианская динамика как параметр национальной культуры рассматривается как распределение диапазона конфуцианских ценностей. Двумя основными параметрами конфуцианской динамики являются трудовая этика и «сохранение собственного лица». Первый параметр относится к положительному полюсу, в то время как второй формирует отрицательный полюс. Отрицательный полюс конфуцианской динамики представляется несколькими ценностями, включающими понятия «сохранения лица» и «предоставления лица». Если личность чувствует себя униженной в результате критики, оскорбления, грубого поведения или, наоборот, ставит под сомнения спо­собности других, «лицо» личности находится под угрозой. «Сохранение лица» предполагает сохранение чувства собственного достоинства и социального статуса, в то время как «предоставление лица» — это обеспечение возможности другим «сохранить их лицо».

Если основываться на исследованиях в области менеджмента, то можно сделать вывод, что подход к работе, при котором люди слишком озабочены влиянием определенных действий или событий на их собственную репутацию или репутацию других людей, отрицательно отражается на успехе разработки нового рыночного продукта. Китайские менеджеры, будучи озабочены «сохранением своего лица», в гораздо большей степени, чем их коллеги из США или Гонконга, уделяют внимание этому вопросу. Практика показывает, что китайцы мотивированы на исследовательскую деятельность даже после того, как встает вопрос о жизнеспособности проекта. Отказ от инновативности рассматривается как «потеря лица», поскольку означает признание и принятие ответственности за провал проекта. Потеря инновативности является суще­ственным и значимым симптомом снижения мотивирования. Менеджеры из США и Гонконга более склонны к закрытию проекта, если становится ясно, что он неперспективен. Они понимают и принимают потерю средств в тех случаях, когда финансирование проекта прекращается в силу сомнительной ценности. Замечено, что самым существенным проступком в японской организации труда является принуждение кого-либо к «потере лица». Не случайно японцы прилагают невероятные усилия к тому, чтобы не унизить других. Такое поведение в инновативной системе может быть непродуктивным, если мешающий или бесполезный сотрудник остается участником проекта в ущерб как коллективу разработчиков, так и самому проекту. Конфуцианская динамика при рассмотрении мотнвационного роста представляется разделенной на два полюса — положительный и отрицательный. Положительный полюс, представленный жесткой трудовой этикой, а также упором на активность в обеспечении будущего, благоприятствует мотивационному росту. Его антипод, представленный проблемой «сохранения и предоставления лица», осложняет работу по обеспечению мотивационного роста наиболее креативных сотрудников, делая упор на незыблемость структур и взаи­мосвязей прошлого и будущего.

Иногда данный параметр рассматривают как соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации нации. На одном конце, положительном полюсе, находятся ценности, ориентированные на будущее, такие как настойчивость, трудолюбие, бережливость, чувство стыда, уважение родственных связей. На другом конце, отрицательном полюсе, располагаются ценности, сфокусированные на прошлом и настоящем, такие как гармоничные взаимоотношения, «наличие собственного лица», традиции.

В реальности страной с одним из наиболее высоких значений данного параметра является Бразилия. Некоторые западные страны, например Германия, Нидерланды, Швеция, имеют средний уровень данного показателя. Гонконг, Тайвань, Япония и Северная Корея имеют сильный высокий уровень данного параметра. Низкий уровень конфуцианской динамики характерен для Западной Африки, Канады и Пакистана. Многие японские компании настроены изначально на поддержание «технологической отраслевой планки». Отличительной чертой национальной культуры, закладывающей базу для такого рода достижений, является жесткая трудовая этика. Трудовая этика формирует упорство и желание посредством многочасового труда успешно решить задачу. М. Вебер определял данный феномен как свойство протестантской трудовой этики. Такой вариант отношения к труду разделяет все нации на две совершенно отличные группы: в определенных национальных контекстах «живут, чтобы работать», а в других «работают, чтобы жить». Первый вариант, несомненно, характеризует жесткую трудовую этическую переменную. Для восприятия сущности мотивации у представителей различных стран немаловажную роль играет понимание значимости самой работы, которая не исчерпывается экономической необходимостью. Результаты исследований по восьми странам мира представлены в таблице (см. презентацию 2 Средние выборочные значения оценки функции труда по странам).

Все страны подчеркнули значимость работы как источника дохода. Однако наилучшими перспективами для формирования у сотрудников механизмов самомотивации обладают израильтяне, так как наиболее результативная категория интереса к содержанию самой работы имеет для них наибольшее значение. И если, например, в Японии гармония коллективных интересов превалирует над индивидуальным престижем и статусом, это предопределяет столь низкую оценку соответствующей функции работы у японцев. Время, отведенное на сверхурочную работу, характеризует институциональный аспект национального отношения к работе. Организационная система либо активизирует желание сотрудников сверхурочно работать, либо ограничивает их в данном намерении. В табл. 4.2 представлена специфика регулирования сверхурочной работы посредством правовых актов и договорных отношений.²⁰

Несмотря на создание в Европе единого экономического пространства, процесс выработки единых механизмов регулирования затрат труда осложняется необходимостью создания единого для стран Европейского союза трудового законодательства. Введению такого законодательства препятствует прежде всего разнообразие национальных стратегий в сфере труда, а также различие в менталитете европейских стран.

Таблица 4.2. Регулирование сверхурочной работы посредством правовых актов и договорных отношений

Страна	Максимальное рабочее время или минимальный отдых	Кем устанавли­вается предел	Максимально допустимый объем сверхурочной работы	Компенсация сверхурочной работы
Австрия	10 часов в день, 50 часов в неделю	Законодательством	5 часов в день и дополнительно 60 часов в год	50% оплаты труда или взамен 50% нерабочего времени
Бельгия	8 часов в день, 38 часов в неделю	Законода­тельством и отраслевыми или корпора­тивными договорами	Не заявлен	50% оплаты труда (100% в выходные дни и государственные праздники) — может быть преобразована в нерабочее время, если это предусмотрено коллективным договором
Велико­британия	48 часов в неделю (минимальный ежедневный отдых — 11 часов)	Договорами с предприятиями	Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени на неде­лю (от которых индивид может отказаться)	Надбавка к заработной плате или нерабочее время по договору
Германия	8 часов в день и 40 часов в неделю	Законода­тельством и отраслевыми и корпора­тивными договорами	Если трудовой договор с сотрудником не заключается, то отсутствует и регулирование сверхурочного времени, так как законодательные нормы уступают по значимости коллективному договору	125% среднечасовой заработной платы составляет оплата сверхурочной работы
Греция	9 часов в день, 43 часа в неделю (при пятидневной Рабочей неделе)	Законода­тельством	3 часа в день сверх 43 часов (в критической ситуации — не ограничено в первый день и 4 часа в следу­ющие 4 дня). Годовые ограни­чения, меняю­щиеся в отраслях и регионах, утверждаются каждые 6 месяцев Министерством труда	От 40 до 43 часов в неделю надбавка 50%, от 44 часов — 150%

Продолжение табл. 4.2

Страна	Максимальное рабочее время или минимальный отдых	Кем устанавли­вается предел	Максимально допустимый объем сверхурочной работы	Компенсация сверхурочной работы
Испания	9 часов вдень, 40 часов в неделю	Законода­тельством	Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени на неде­лю. Возможны временные исклю­чения по договору (с предприятием или на рабочем месте)
Ирландия	48 часов в неделю (минимальный ежедневный отдых — 11 часов)	Договорами	2 часа вдень, 12 в неделю,240 часов в год или 36 часов в течение месяца. С разрешения властей границы могут быть расширены	Надбавка 25% (договоры часто устанавливают более высокую надбавку)
Италия	48 часов в неделю (минимальный ежедневный отдых — 11 часов)	Законода­тельством и отраслевыми договорами	250 часов в год (может быть ниже по договорам)	Надбавка 10%(при отсутствии договора с более высокой надбавкой)
Люксембург	10 часов вдень, 48 часов в неделю	Законода­тельством	Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени надень и на неделю	Надбавка 25% для рабочих и 50% для служащих. Для всех работников может заменяться на 50% нерабочего времени
Нидерланды	12 часов в день (если нет договора — 11 часов вдень), 60ча­сов в неделю (с договором — 54), 624 часа за 13-недель-ный период (без договора — 585 часов)	Законода­тельством и договорами	Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени надень, неделю, квартал (включая часы работы в непредвиденных ситуациях), которые могут быть увеличены по договору	Надбавка или нерабочее время устанавливаются по коллективному договору
Португалия	8 часов вдень, 44 часа в неде­лю (по догово­ру—до 10 и 40 часов соответственно)	Законода­тельством и договорами	2 часа в день, 200 часов в год	Надбавка 50% за первый час — далее 75%, в выходные и праздники 100% плюс увеличение нерабочего времени на 25% от отработанных часов

Окончание табл. 4.2

Страна	Максимальное рабочее время или минимальный отдых	Кем устанавли­вается предел	Максимально допустимый объем сверхурочной работы	Компенсация сверхурочной работы
Финляндия	8 часов в день, 40 часов в неделю	Законода­тельством и договорами	138 часов в течение 4 меся­цев, 250 часов за год сверх установ­ленной границы (40 часов); увели­чивается до 80 часов за год, если реализованы 138 часов в тече­ние 4 месяцев	50% оплаты труда за первые 2 часа в день, 100% сверх этого; оплата может быть преобразована договором в нерабочее время
Франция	10 часов в день, 35 часов в неделю	Законода­тельством	180 часов в год или устанавливается коллективным договором	Между 35 и 43 часами в неделю — минимальная надбавка 10% (25% при отсутствии договора) или взамен нерабочее время по договору; с 44 часа — надбавка 50%
Швеция	8 часов в день, 40 часов в неделю	Законода­тельством	Не обозначен, кро­ме общих границ рабочего времени на неделю; воз­можны временные исключения по договору (с пред­приятием или на рабочем месте)	По коллективному договору — надбавка (обычно от 50% до 100%) или нерабочее время
Япония	8 часов в день, от 41 до 43 часов в неделю в зависимости от количества занятых на предприятии (соответствен­но более 300 человек и менее 300 человек)	Законода­тельством	Работодатель, заручившись поддержкой внутрифирменных профсоюзов, устанавливает максимальный предел сверхурочных, который колеблется от 5.4 до 25% от общей продол­жительности рабочего времени	35% доплаты в сравнении с нормами расчета базового заработка
США	8 часов в день, 40 часов в неделю или 10 часов вдень при 4-дневной рабочей неделе (с учетом демо­графических и профессиональ­ных различий)	Законода­тельством	Не обозначен, кроме общих границ рабочего времени на неде­лю; возможны временные исклю­чения по договору (с предприятием или на рабочем месте)	Сверхурочная занятость оплачивается в полуторном размере

Последствия стабилизации темпов экономического роста в Японии и сокращение возможности использования сверхурочной работы нивелирует различие между Японией, Европой и США. В США активно внедряется система гибкого рабочего времени (flexible working time), позволяющая сокращать продолжительность рабочей недели за счет сверхурочной работы в течение одного дня. Вышеуказанная система активно распространяется на предприятиях Германии, Швейцарии, Великобритании и Франции. Варьирование продолжительности рабочего дня и недели рассматривается как один из сильнейших мотиваторов вне зависимости от национального контекста. Таким образом, трудоориентированность уступает возможности варьировать собственные затраты труда на основании договора с администрацией, а значит, национально-культурный фактор проигрывает институциональной целесообразности и общечеловеческому стремлению к свободе.

Для стран, исповедующих конфуцианское отношение к работе, пирамида Маслоу могла бы быть построена с учетом базового уровня — потребности в осознанной деятельности. Не случайно в Японии создано специальное министерство, занимающееся исключительно вопросами досуга нации. Исследователи отмечают, что трудовая гонка уходит корнями в конфуцианскую приверженность упорству и дисциплине.

3. Дистанция власти. Общества со значитель­ной дистанцией власти, например Филиппины. Мексика, Индия и Франция, являются в большей степени автократическими государствами и более индифферентно воспринимают социальное неравенство в отношении власти и материальных благ, чем общества с малой глубиной властных полномочий. В Австралии, Израиле, Нидерландах и Соединенных Штатах дистанция власти невелика, поэтому наиболее значим принцип равенства, более выраженно проявляется терпимость к различиям в социальном положении и поощряется демократический подход. Процессы децентрализации, вне сомнения, коррелируют с небольшой дистанцией власти, поскольку децентрализация способствует достижению равноправия, предоставляя всем участникам организационного процесса равные права при принятии решения, разделяя между ними ответственность за конечный результат. Поэтому низкий пока­затель дистанции власти востребует процессы командообразования с присущим им демократизмом, воспринимаемым сотрудниками в качестве дей­ственной мотивации. Применение матричных и проектных структур более эффективно для разработки новых продуктов, технологий, бизнес-подходов, нежели использование централизованных групп разработчиков.

Значительная глубина властных полномочий отрицательно воздействует на инновационные процессы организации, поскольку большая глубина подавляюще действует на креативность (продуктивное творчество) сотрудников. С другой стороны, большая дистанция власти, как, например, в системах с централизованным управлением, определяет совершенно особую роль высшего уровня менеджмента. Высшее управленческое звено формирует систему целей и задач, обязательность исполнения которых не вызывает сомнения ни у исполнителей, ни у руководителей. Жестко контролировать и координировать усилия всех участников процесса необходимо для соблюдения временного графика и бюджета. Задачи, способные быть детализированными и делегированными соответствующим исполнителям и не требующие межфункционального разрешения, реализуются наилучшим образом. Заслужить одобрение руководства означает обретение карьерного ресурса. Поэтому высокие показатели дистанции власти определяют в качестве мотиваторов неформальные межуровневые коммуникации по образцу японского метода «похлопывание по плечу», при котором руководитель в конце смены обходит рабочие места и вступает в непосредственное взаимодействие с под­чиненными.

4. Индивидуализм. Примером стран с вы­сокой степенью развития индивидуализма могут служить Соединенные Штаты, Великобритания, Канада и Италия. Общество с низкой степенью индивидуализма, такое как в Японии, Иране, Тайване, Колумбии, придер­живается групповых ценностей и верований и поэтому преследует коллек­тивные интересы.

Высокая степень индивидуализма может быть связана с карьерной ориента­цией и значимостью собственных достижений. Известные во всем мире разра­ботчики принципиально новых продуктов — это индивидуумы, не боящиеся посвятить себя идеям, весьма рискованным и не обеспечивающим рыночный успех. Сложная, нетривиальная задача не пугает их, а неопределенность вос­принимается ими как мотиватор. Ориентированность на творческую деятель­ность, целеустремленность являются основной предпосылкой как их успеш­ного развития, так и развития компании. Представительство таких людей в инновационном секторе и на высшем уровне менеджмента обеспечивает кон­курентоспособность организации в целом. Творческий потенциал менеджеров-новаторов, по классификации Сервана-Шрейбера, направлен на раскры­тие потенциальных возможностей сотрудников компании и оптимизацию использования ресурсной базы.²¹ Часто в основе создания успешных рыночных продуктов лежат усилия высшего уровня менеджмента, мотивация которого заключена в обла­сти отождествления собственных целей и целей компании, собственного признания и престижа. Новаторы же в технологическом секторе чаще всего предпочитают работать автономно, подтверждая тем самым свою индивидуа­листическую ориентацию и приоритетность для них также потребности при­знания. Таким образом, творческий потенциал той или иной национальной культуры напрямую связан с ее индивидуализмом.

Антипод индивидуализма — коллективизм — также способствует творче­ской приоритетности, социализации, признанию и в определенных нацио­нальных средах при групповой структурной и культурной ориентации наи­лучшим образом обеспечивает мотивационный рост. Продукция японской электроники и автомобилестроения имеет превосходную репутацию, под­твержденную устойчивым спросом. В Японии коллективизм является одним из факторов, влияющих на процесс создания новых продуктов, мо­тивирования, обеспечения обратной связи в системе и даже на доверие к ме­неджменту. Рабочие группы в Японии — те самые, в которых зародилось большинство известных на весь мир управленческих новаций, — прямое проявление коллективизма. Клановый характер японской культуры выра­батывает чувство сопричастности, внутреннего обязательства внести свой вклад в общее дело, на чем основано японское командообразование. Япон­ские менеджеры являются коллективистами, в то время как их антипод американские коллеги — индивидуалистами.

Высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориенти­рованной на собственные достижения, вертикальную карьеру, карьеру спе­циалиста. В данном случае высокая степень самостоятельности сотрудников и делегирования полномочий определяет результативность управленческих решений. Коллективизм востребует мотивационные механизмы, подкрепля­емые групповым взаимодействием, как, например, командная работа.

5. Мужественность/женственность. Элемент мужественности определяется соотношени­ем характерной для данного общества напористости — мужественности и его воспитательной составляющей — женственности. Более мужественное об­щество выдвигает на первое место реализацию сложной, значимой задачи, осязаемость достижений, финансовый аспект результата, свершения и целе­устремленность, в то время как женственное общество делает упор на людей, качество жизни, взаимопомощь, защиту окружающей среды, при этом не привлекая к себе излишнего внимания. Примером культур, характеризующихся высоким уровнем мужественности, могут служить Венесуэла, Италия, Германия, в то время как Швеция, Таиланд и Испания могут рассматриваться как страны, где данный параметр проявляется в незначительной мере. Высокая степень маскулинизации определяет приоритетность потребности в достижении успеха, власти, благосостоянии. Высокая степень феминизации характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребность в признании. В данном случае в международной компании отношения с партнерами, клиентами, а также отношения между менеджментом и сотрудниками должны быть максимально прозрачными и доверительными. Систематическое проведение корпоративных неформальных мероприятий будет дополнительно стимулировать персонал и свидетельствовать об адекватности корпоративной культуры страновому контексту. В таких международных компаниях формируется ролевая и функциональная гибкость, а также активно используются возможности сетевой работы и аутсорсинга.

Таким образом, высокий уровень мужественности характеризуется целеус­тремленностью и формализмом. Целеустремленность, несомненно, поддерживает инновативность. Четкие цели задания положительно коррелируют с отличным исполнением. Создание передовых, поистине новаторских продуктов доверяется командам разработчиков, ставивших перед собой наиболее амбициозные цели. Формализация задач и ролей представляется чрезвычайно важным аспектом мотивационного роста. Все сотрудники предпочитают детализацию задачи и реализацию критерия срочности. Фор­мализация ролей в японских программах создания новых продуктов явля­ется чрезвычайно важным фактором снижения вероятности конфликтов и устранения негативного эффекта на работу группы, уменьшая количество недоразумений и сокращая количество случаев пересечения полномочий. Формализация увеличивает объем информации, что, в свою очередь, пло­дотворно влияет на рабочий процесс.

Так как сегодня персонал является наиболее существенным фактором, влия­ющим на производственный процесс, а высокая компонента женственности в системе — это всегда ориентированный на персонал менеджмент, соответ­ственно большинство мотивационных проблем по определению наилучшим образом разрешаются в «мягких» управленческих системах. Доверие, дру­жеские взаимоотношения, дух коллективизма, низкая конфликтность поло­жительно коррелируют с высоким качеством работы. Синергия человеческих взаимоотношений и технических навыков приводит к большему эффекту, нежели суммарный профессионализм. «Женственный» менеджмент напря­мую связан с понятием органической внутренней среды. Такая среда харак­теризуется высокой степенью социальной и эмоциональной поддержки среди членов коллектива в момент формирования ситуации, связанной с наи­большим риском.

Указанные культурно-страновые индексы определяют мотивационные ориентиры (табл. 4.3).

Таблица. 4.3. Влияние культурно-странового контекста на мотивационные ориентиры

Наименование индекса	Континуум	Код	Мотивационные ориентиры	Код
Стремление избежать неопределенности	Низкое стремление Высокое стремление	А а	Базовые потребности, физиологические потребности (Maslow) Вызов со стороны сложной задачи, интенсивность и содержание задачи (Locke) Творчество, самореализация (Maslow) Безопасность (Maslow) Рост (Alderfer) Достижение, успех (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Реалистичность ожиданий (Vroom)	b с d f g h i
Конфуцианская динамика	Ориентированность на будущее Статическая ментальность, ориентированная на прошлое и настоящее	I i	Потребность в осознанной Деятельности (Herzberg) Потребность в родственности (Alderfer) Мотиватор престижа (Veber) Мотиватор признания (McClelland, Atkinson, Heckhausen)	k m n
Дистанция власти	Значительная дистанция власти Небольшая глубина властны полномочий	Е е	Мотиватор власти и контроля (Veber), (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Соответствие ценностей рабочей ситуации и ценностей работника (Bussing)	p r
Индивидуализм/ коллективизм	Индивидуализм Коллективизм	О о	Соответствие ценностей рабочей ситуации и ценностей работника (Bussing) Мотиватор престижа (Veber) Мотиватор признания (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Автономность работы (Hackman, Oldham) Потребность в родственности (Alderfer) В рамках гигиенических параметров внутриорганизационные отношения (Herzberg) Потребность в социализации (Maslow)	r m n s i t q

Окончание табл. 4.3

Наименование индекса	Континуум	Код	Мотивационные ориентиры	Код
Мужественность/ женственность	Мужественность Женственность	U u	Потребность в успехе (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Потребность в благосостоянии (Veber) Мотиватор власти и контроля {Veber), (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Рост (Alderfer) Достижение, успех (McClelland, Atkinson, HecWiausen) Значимость работы (Hackman, Oldham) Потребность в социализации (Maslow) Мотиватор признания (McClelland, Atkinson, Heckhausen) Наличие обратной связи в работе (Hackman, Oldham)	h x Р g h w q n z