На выбор моделей и методов мотивации

ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫХ КУЛЬТУР

[Пивоваров, Мясоедов]

Кросс-культурное взаимодействие определяет для мотивационных задач новый уровень сложности. Под кросс-культурным взаимодействием понимают интенсивные коммуникации и совместную деятельность представителей различных национальных культур. Данная проблема в связи с мультинациональностью (этническим, национальным, культурным разнообразием) персонала рассматривается в качестве многофакторной и весьма сложной.

Одной из базовых категорий данной главы является категория культурного контекста. Культурным контекстом называют конфигурацию целей, ценностей, поведенческих стереотипов, предопределяющих действия представителей определенной культуры. Культурный контекст формирует поведенческую предсказуемость индивидуума.

Представитель другого культурного контекста, выступающий в роли менеджера использует, как правило, собственные познания в вопросах психологии, социологии, кадрового менедж­мента в целях эффективного руководства, организации и регулирования интенсивности труда. Но указанными направлениями его задачи не ограничиваются, и он стремится управлять настроениями, эмоциями, импульсами и интересами подчиненных.

Существуют управленцы «от бога», для которых интуитивное раз­решение вышеуказанных проблем совершенно естественно. При этом отсутствие шовинизма, национального пренебрежения и следование идеям гуманизма вы­ступают в качестве базовых ориентиров. Но не всем присуща такая интуиция, поэтому базовые познания психологии, социологии и менеджмента не всегда служат хорошую службу. На вопрос: «Следует ли управлять мотивацией сотрудников?» любой американский или западноевропейский менеджер, не задумываясь, ответит положительно. Но управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управления мотивацией основан на информационной функции и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника.

Мотивацию в сравнительном менеджменте можно понимать как активизацию резервных возможностей сотрудника с учетом синергетического эффекта от мультикультурного взаимодействия. Причем, эффект может быть как отрицательным, так нейтральным или положительным. Процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает:

1) позиционирование сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии,

2) формирование благоприятной и доверительной организационной среды,

3) информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и

4) собственных карьерных перспективах.

Весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных ме­неджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется со­трудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и воз­можности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее: в нем представлены и перспективы социализации, и возможности реализации властных полномочий, и стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, и формирование дружественных контактов, и обретение собствен­ной значимости, и престижность организации, и территориальное расположение организации, и возможности обучения и командирования, и возможности по со­зданию или продолжению династии. В мультинациональном коллективе появля­ется заинтересованность в контактах с представителями других культур, велико­лепная возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидиру­ющих в определенных отраслях.

Немалую роль в осознании сложности и многообразия мотивационных проблем менеджмента играют теории мотивации (См. презентацию).

Содержательные теории фокусируются в основном на потребностях индиви­да — физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Данные теории исходят из предположения, что работа менеджера состоит в создании условий, оказывающих положительное воздействие на удовлетворение потребностей индивида. Они по­могают объяснить то, каким образом плохое выполнение работы, нежелательное поведение, низкая удовлетворенность работой могут возникать в результате не­удовлетворенных потребностей.³ Четыре самые известные содержательные теории были разработаны А. Маслоу (A. Maslow)*, Д. Мак-Клелландом (D. McClelland)⁵, К. Альдерфером (С. Alderfer)'', Ф. Герцбергом (F. Gerzberg)¹.

Процессуальные теории фокусируются на процессах мышления сотрудника (прогнозирования и сравнения, например), которые оказывают как положитель­ное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Существует значительное количество таких теорий, но наиболее авторитетные и известные из них — это теория справедливостиДж. Адамса (/. Adams)⁸ и теория ожидания В. Врума (V. Vroomf), постановки целей Е. А. Локке (LockeY⁾), подкрепления Б. Ф. Скиннер (В. F. Skinner).

Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства ру­ководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Между­народный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Поэтому про­граммирование мотивационных процессов рассматривается как одна из наиболее сложных и стратегически важных задач.

Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация клас­сифицируется как сугубо личная и даже интимная.

Во Франции действует Закон от 31 декабря 1992 г. об охране личного достоин­ства работников при найме на работу и в период действия трудового договора. В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также уста­новила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотруд­ников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отно­шении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время." Рабочее время рассматривалось ранее как «собственность» руководства компа­нии, но сегодня весьма стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудни­ка как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассмат­риваться как дискриминационное мероприятие.

Согласно ст. 20 Статуса трудящихся Испании, предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника. Суверенитет личности должен быть обеспечен. Некото­рые государства вводят ограничение или запрет в отношении слежки за работни­ками, использование для этого аудио- и видеоаппаратуры.¹² Таким образом, нару­шается идея мониторинга в процессе осуществления ротационной программы на предприятии, когда необходимо сравнить результативность сотрудника по ста­рой и новой позиции и принять решение о безвозвратной ротации. Ротационная программа — это планируемая система мероприятий по изменению кадровой по­зиции ряда сотрудников в рамках единого иерархического уровня. Ротационная программа в международных компаниях воспринимается как эффективное ме­роприятие по управлению мотивацией. Для определения результативности рота­ционной программы необходимо наладить систему мониторинга (постоянного наблюдения) со стороны линейного руководителя, наставника или более опыт­ного коллеги как по старому, так и по новому месту работы. Только при сравнении результатов в пользу нового места руководство может принять решение оставить ротируемого на новой позиции, придав ротации характер безвозвратного меро­приятия.

В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого от­ношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулирова­ла правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, не впра­ве оскорблять и преследовать сотрудников. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. В меж-конфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения. Также подчеркнуто, что работода­тель должен относиться к персоналу так, чтобы не было затронуто их самолюбие и чувство собственного достоинства.¹³ Оскорбление считается серьезным наруше­нием трудового договора, и поэтому работник вправе без предупреждения расторг­нуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный ущерб. Однако Адаме в процессуальной мотивационной теории справедливости указыва­ет на проблему совершенно разной базы сравнения при оценке результативности сотрудника: руководитель сравнивает сотрудника с «идеальным образом», сфор­мированным в его восприятии функции сотрудника, а сотрудник — с показателя­ми прошлых периодов или показателями менее результативных и менее способ­ных коллег.¹⁴ Разный вектор оценки всегда будет формировать основу для критики руководителем результатов работы сотрудника и способен привести к проблеме ущемленного самолюбия. И законодательная база здесь «как нельзя кстати».

Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг, который расценивается как своеобразный психологический несчастный случай на производстве. Моббинг — психологическое давление в отношении ра­ботников со стороны администрации и коллег по работе. И регулярная оценка персонала, особенно если она построена на принципах круговой аттестации, вос­требует усилия рейтерских групп, одной из которых является группа коллег. Ат­тестация по «круговому принципу» — это оценочное мероприятие, основанное на сопоставлении средних оценок по рейтерским группам (группам оценщиков), представленных коллегами, линейным руководителем, представителями сторон­них организаций, а также клиентских аудиторий. Оценочно-аттестационные ме­роприятия такого рода наиболее востребованы именно в рамках международного менеджмента, где наиболее широко представлены различные субкультуры. Ком­петентному сотруднику часто грозит занижающая оценка рейтерской группы коллег. С другой стороны, каждый случай оценки может расцениваться как про­воцирующий моббинг. Однако сбалансированная оценка и представительство различных рейтерских групп нейтрализуют данную проблему.

Таким образом, оставляя выбор методов и форм управления мотивацией со­трудников на усмотрение работодателя, законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работ­ника от неограниченной управленческой власти работодателя. Существующие в крупных корпорациях Японии внутрифирменные профсоюзы используют се­мейную ситуацию в рамках организационного контура, и это не рассматривается как оскорбление сотрудника и внедрение в его личную жизнь.

Разрешение мотивационных проблем сравнительного менеджмента может ба­зироваться на следующем подходе:

1. Мотивационные теории позволяют зафиксировать некие общие тенденции и лишь с некоторой вероятностью строить прогнозы поведения, особенно в рамках различных культурных контекстов.

2. Переменные, определяющие культурный контекст, как, например, переменные Г. Хофстеде, ассоциируются с определенными мотиваторами и потребностями сотрудников, поэтому контекст можно описать в виде возможного набора мотиваторов и потребностей.

3. Культурно-национальный контекст корректируется в соответствии со спе­цификой ситуации и индивидуума, при этом в возможном наборе мотиваторов выделяются приоритеты.

4. Управление мотивацией в сравнительном менеджменте — это управление взаимодействием приоритетных мотиваторов и потребностей сотрудника как носителя национально-культурных ценностей и программы стимулирования в мультикультурном коллективе.

Наиболее изучена категория потребностей, но наиболее результативна категория интереса, связанного с содержанием самой работы. Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы, например, говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распространение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хорошо платить». Таким образом, интерес к выполняемой работе интернационален, но приоритетность потребностей и импульсивность желаний сотрудников имеют национальную специфику. Наиболее сложным моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других.

Мотивация — внутренний процесс, однако регулируется данный процесс организационной ситуацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании должны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен использовать все возможные средства (табл.1).

Таблица. 4.1

Возможности использования средств мотивационного роста

Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность предлагаемой заработной платы в результате сравнения уровней оплаты экспатриантов и местного персонала, командированных и закрепленных 8 штаб-квартире. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Связь оплаты и результатов работы международной компании при условии реализации социальных программ. Возможность дифференцировать оплату
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемый как непосредственным руководителем, коучем, так и администрацией компании в целом и филиала
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности, характера, национальности и мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость — ключевые требованиям к мотивирующим целям
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребностей работников в значимой для них информации, что особенно важно для командированного сотрудника
Корпоративная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства штаб-квартиры и филиала и персонала. Традиции компании и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в мультинациональном коллективе
Практика управления	Качество управления, доминирующий в компании стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, образование, опыт, уровень самостоятельности)
Меры дисциплинарного воздействия	Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести поступка. Разъяснение причин дисциплинарного воздействия. Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Ответственность перед соотечественниками. Интересы компании. Карьерные перспективы. Интересы семьи
Убеждение	Воздействие на мнение, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения