2014-02-24
422
Выбор типа системы стимулирования
Структура и содержание мотивов хозяйственной (трудовой и предпринимательской) деятельности предоставляют достаточно широкие возможности варьирования подходов к построению системы управления предприятием.
В процессе формирования системы управления первым и очень важным шагом является выбор ведущего мотива, на который намеревается опереться администрация в своей деятельности. Понятно, что в каждой реальной организации сочетание мотивов может, а возможно даже и должно быть подобрано индивидуально, в зависимости от специфики организации, региона, кадрового потенциала и т.п. Но для осуществления этого индивидуального выбора полезно рассмотреть, как действуют и к каким результатам приводит каждый мотив в отдельности. Тем более что история хозяйствования дает там такие примеры. Традиционно предприятия в США в своей основной массе опирались на денежное вознаграждение как главный стимул к труду и предпринимательству и добились на этом пути впечатляющих успехов. Бурное же развитие послевоенной Японии опиралось на моральные стимулы, при этом слабо использовались, а часто и нарочито игнорировались материальные стимулы индивидуальной производительности.
|
|
|
Ниже в табл. 1 приведено сравнение двух различных систем стимулирования. Одна из них опирается по преимуществу на мотив материального вознаграждения за лучшую индивидуальную производительность. Такой подход свойственен, прежде всего, американской экономике. Вторая система, опирающаяся, прежде всего на японский опыт, на мотив отождествления целей.
Сравнение систем управления персоналом,
Таблица 1.
| №№ п/п | Характерные особенности системы | Ведущий мотив, на котором построена система управления | |
| материальное вознаграждение | отождествление целей | ||
| 1. | Цели | Кратко- и среднесрочные, экономические, ориентирующиеся на конкретные хозяйственные результаты | Долгосрочные, ориентирующиеся на общественное служение |
| 2. | Организация управления | ||
| 2.1. | Организационная структура | Формальная, жесткая, с четким разграничением функций | Неформальная, без четкого разграничения функций и работ |
| 2.2. | Обязанности работника | Круг обязанностей строго ограничен и документально закреплен. Работник не обязан выполнять работу, если она не предусмотрена | Круг обязанностей определен не полностью. Работник выполняет любую работу, необходимую сейчас. Формальных инструкций мало и они не всегда выполняются |
| 2.3. | Принятие решений | Решения индивидуальные, принимаются «сверху – вниз», быстро | Решения коллективные (групповые), на основе консенсуса, принимаются «снизу - вверх», неторопливые |
| 2.4. | Контроль и ответственность | Внешний формальный контроль. Ответственность индивидуальная | Внутренний контроль группы. Ответственность коллективная |
| 3. | Отношения с персоналом | ||
| 3.1. | Найм и увольнение персонала | По мере необходимости нанимается готовый работник. Глубокая и узкая специализация, при сокращении объема работ – увольнение | Стремление к пожизненному найму. Поиск нужного работника, прежде всего, в фирме. Стремление к универсализму |
| 3.2. | Подготовка персонала | Обучение в фирме лишь узкоспециальным навыкам, необходимым в конкретной работе. Профессиональная подготовка и повышение квалификации – дело самого работника | Обучение по все время расширяющемуся кругу вопросов. Профессиональная подготовка (частично) и повышение квалификации работника – обязанность фирмы |
| 3.3. | Межличностные отношения | Конкурентные.Коммуникации слабо развиты. Доминируют вертикальные формальные связи. Неслужебные отношения практически отсутствуют | Товарищеские.Широко развиты неформальные горизонтальные связи. Вертикальные связи также во многом носят неформальный характер. Межличностные отношения на службе переходят в общение вне работы, поощряемое и частично финансируемое фирмой |
| 3.4. | Карьера | Вертикальная, узкоспециализированная карьера | Неспециализированная карьера, ротация кадров, постоянное расширение профессиональных возможностей |
| 4. | Стимулирование труда | ||
| 4.1. | Объект стимулирования | Личность | Группа |
| 4.2. | Отношение к труду | Труд как средство получения денег для удовлетворения материальных потребностей и самоутверждения | Труд как средство самовыражения. Удовлетворение потребностей в процессе самого труда |
| 4.3. | Оплата труда | Дифференцированная в связи с индивидуальной производительностью. Повышение оплаты связано с ростом производительности. Высокая дифференциация оплаты труда | Уравнительная оплата труда. Повышение оплаты связано со стажем и естественным ростом жизненных потребностей |
| 5. | Фундаментальные ценности, на которых базируется система | Индивидуализм, стремление к самоутверждению и лидерству, отождествление богатства с личным успехом и достоинствами. Интернационализм | Коллективизм, «общинный дух», национальные и культурные традиции, восприятие фирмы как частицы отечества, своеобразной «малой родины». Отождествление успехов фирмы и страны со своими успехами |
| 6. | Ограничения на использование системы | Нет | Может применяться успешно лишь в относительно однородной этнопсихологической среде. |
Рассматривая табл. 1 следует иметь в виду, что в реальной хозяйственной жизни возможны некоторые комбинации, сочетающие в себе в той или иной степени преимущества каждой из систем. Вместе с тем, как было показано ранее, возможности таких сочетаний ограничены, ввиду противоречивости, в известном смысле, материального стимулирования, требующего высокой дифференциации доходов и мотива отождествления целей, предполагающего высокий уровень «уравниловки» в оплате труда.
|
|
|
Названное противоречие разрешается организационным обособлением сфер действия индивидуального материального стимулирования и непосредственного удовлетворения потребностей персонала предприятия. Индивидуальное материальное вознаграждение осуществляется в зависимости от количества, качества и результатов труда каждого работника. Удовлетворение же потребностей из общих фондов организации происходит в зависимости от степени солидарности работника с целями организации. Сказанное требует изменения традиционно сложившегося стимулирования и представления о структуре персонала.
