Способы реализации антикризисной стратегии

Существенное различие в структуре факторов, обуславливающих появление выбора? Влияет и на … реализации АР???

Можно выделить ряд стратегических альтернатив в области выбора АС:

1. Стратегия, направленная на увеличения объемов продаж и присутствия на рынке. Такой вариант возможен в случае, если кризис обусловлен преимущественно внешними причинами, а соответственно проявления кризиса сказываются и на конкурентах. В этом случае организация, предотвратившая проявление кризиса или преодолевшая кризис первой или наилучшим образом получает дополнительные конкурентные преимущества. В этом случае кризис рассматривается как возможность усиления своих будущих позиций. Для выбора такого подхода нужны условия:

a. Компания должна иметь ряд КК, позволяющих ей преодолеть кризис лучше конкурентов (репутация)

b. Возможность доступа к свободным финансовым ресурсам

c. Кризис не должен сказываться на долгосрочной прибыльности работы в отрасли иначе снижается заинтересованность компании в работе на этом рынке

2. Стратегия, направленная на устранение недостатков и слабых сторон компании и в первую очередь на снижение затрат, а также улучшение состояния финансовых и материальных потоков компании

Такая стратегия реализуется чаще всего в случае, если кризис обусловлен внутренними причинами, в т.ч. слабостями по сравнению с конкурентами или если внутренние причины существенно усилили проявление внешних факторов. В отличие от предыдущего случая данная стратегия не приводит к существенному улучшению позиций на рынке и является защитной. Как правило, такая стратегия не предполагает кардинального изменения в организации, менее рискованна и менее требовательна к ресурсам. Однако, обладает и меньшими возможностями по улучшению показателей работы. Кроме того, стратегия, направленная на снижение затрат, обусловлена в случае, если есть реальный резерв в их снижении, в т.ч., если у компании неэффективная цепочка ценностей или завышены затраты по ключевым статьям. Стратегия снижения расходов концентрирует внимание на: 1. Сокращение условно-постоянных расходов 2. Устранение второстепенных или малозначимых видов деятельности, в т.ч. передача некоторых видов на аутсорсинг 3. Модернизация существующих мощностей и оборудования для повышения производительности 4. Отказ от инвестиций во второстепенные проекты 5. Реструктуризация задолженности для снижения процентных выплат по долгам и другие

Аутстаффинг – нанимают программистов, а потом продают их компаниям за рубежом. Компании за рубежом выгоднее не напрямую работать с программистом, а с компанией.

3. Стратегия диверсификации как антикризисная альтернатива. Предполагает, что в условиях циклического спада в отрасли или временного снижения прибыльности работы организация стремится проникнуть в смежные, как правило, родственные отрасли. Пример: компания Газпром. Когда возникла проблема на рынке газа, эта компания стала активно проникать на рынок нефти. Такая стратегия реализуется, если глубина кризиса не велика и рассматривается скорее как профилактика кризиса. В условиях тяжелого кризиса реализация это стратегии затруднена в силу нехватки ресурсов или необходимости их направления на другие цели

4. Стратегия сокращения как стратегическая альтернатива. Может реализовываться совместно с иными АС и предполагает продажу части подразделений на аккумулировании средств на ключевые направления. Используется в случае тяжелых кризисов преимущественно, обусловленных как внешними, так и внутренними причинами. Если кризис вызван внешними причинами, то трудно выгодно продать эти подразделениями. В первую очередь продаются виды деятельности или подразделения, работающие в неродственных отраслях, однако в некоторых случаях компания стремится сохранить подразделения, но продает активы (здания, оборудование, транс средства и т.д.)

Задачи стратегии сокращения: не только аккумулирование средств на ключевых для организации направлениях, но и устранение неэффективных низкорентабельных операций или работ.

5. Стратегия «сбора урожая» как антикризисная альтернатива

Подходит достаточно слабым компаниям на рынке, т.к. предполагает дальнейший уход с рынка. В качестве стратегической альтернативы может использоваться в след. случаях:

· если перспективы долгосрочного развития отрасли сомнительны

· когда реализация иных антикризисных решений оказывается слишком дорогой (либо уйти сразу, либо максимизировать доходы в краткосрочном периоде и уйти)

· когда дальнейшее присутствие на этом рынке требует все больше затрат на поддержание конкурентной позиции и сохранение объемов продаж

· в случае если снижение показателя работы организации не является результатом сокращения усилий компании на ответствующем рынке (т.е. сокращение расходов на рекламу, коммуникации не грозит немедленным сокращением объемов продаж)

· если подразделение или направление, к которому применяется такая стратегия, не является источником ключевых компетенций компании (например, репутация)

В целом это компромиссный вариант, позволяющий отсрочить время немедленного выхода с рынка. В первую очередь сокращаются расходы на продвижение, дополнительные услуги, обеспечение коммуникаций. В дальнейшем может сокращаться персонал, снижаться качество и т.д.