Реинжиниринг (BPR)

Реинжиниринг (BPR – Business Process Reengineering) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компании, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость. Хаммер (Hammer) и Чампи (Champy) "Reengineering the Corporation".

При BPR не просто вносятся незначительные изменения, а резко увеличиваются производственные показатели. Если компании требуется на 10% повысить производительность и улучшить качество обслуживания клиентов, то эта компания не нуждается в BPR. Бизнес-процесс, возникший в результате BPR, должен сильно отличаться от традиционного. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и выдающая результат, имеющий ценность для потребителя.

Приведем общие свойства и характеристики перепроекти­рованных бизнес-процессов.

1) Несколько работ объединяются в одну. Основная особенность перепроектированных процессов – это то, что мно­гие работы и задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом.

Выигрыш от введения интегрированных процессов и отвечающих за них сотрудников может быть огромным. Предприятие избавляется от ошибок, задержек и дополнительной работы в связи с проблемами, кото­рые возникали при распределении заданий. При этом, поскольку новый процесс порождает меньшее число ошибок, предприятию не нужны допол­нительные работники для их исправления.

Кроме этого, сотрудники, задействованные в про­цессе, отвечают за то, чтобы работа исполнялась вовремя и без ошибок, контроля за ними требуется меньше. Вместо этого предприятие стимули­рует этих работников, наделенных новыми полномочиями, к постоянному поиску новых, творческих путей уменьшения длительности рабочего цик­ла и затрат при производстве качественного продукта или услуги. Еще одно преимущество интегрированных процессов - улучшение качества управления: поскольку в этих процессах занято меньшее число людей, становится легче давать им работу и следить за ее выполнением.

2) Исполнители принимают решения. Предприятия, осуществ­ляющие BPR, уплотняют процессы не только горизонтально (возлагая на сотрудников множество последовательных заданий), но также и верти­кально. Вертикальное уплотнение означает, что в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь прини­маются самостоятельные решения. В отличие от той ситуации, когда при­нятие решений изолируется от самой работы, в перепроектированном процессе принятие решений становится частью работы, и теперь сами исполнители выполняют ту часть работы, которую раньше выполняло руководство.

3) Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Ре­инжиниринг процессов освобождает их от предопределенной линейной последовательности выполнения этапов, при которой работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего; в перепроектированном процессе этапы организованы в такой последовательности, в которой это необходимо. Отказ от линейности ускоряет работу процессов по двум причинам. Во-первых, многие этапы выполняются одновременно. Во-вторых, уменьшается время между началом и окончанием выполнения процесса и тем самым снижается вероятность переделывания уже выпол­ненной работы из-за устаревания информации или противоречий с ранее выполненными работами.

4) Существуют различные версии процесса. Традиционные (стандартизированные) процессы были ориентированы на производство массовой продукции для массового рынка. Все входные данные обраба­тывались одинаково, и поэтому предприятия производили одинаковую продукцию. В настоящее время такая технология устарела: для того, что­бы удовлетворить современным требованиям, необходимо иметь несколь­ко версий одного и того же процесса, каждая из которых была бы на­строена на требования различных заказчиков, ситуаций и входных данных.

5) Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (вынос работы за границы организационных структур). На традиционных предприятиях работа выполняется специалистами, сгруппированными в тематические подразделения (бухгалтерия, снабжение и др.). Когда бухгалтерии нужны новые канцтовары, приобретает их отдел снабжения. Снабженцы находят по­ставщиков, оговаривают цены, составляют заказ, проверяют поставлен­ный товар и оплачивают счет. Это дорогостоящий процесс, поскольку в его выполнении участвует несколько разных отделов. Предлагается, что приобретать канцтовары будет тот отдел, которому это необходимо.

Другими словами, после BPR связи между процессами могут силь­но отличаться от первоначальных, при этом работы могут выноситься за рамки организационных структур для более эффективного выполнения процесса. Поскольку значительная часть выполняемой предприятиями работы состоит в интегрировании ее взаимосвязанных компонентов, вы­полняемых независимыми подразделениями, то вынос работы за пределы организационных структур вообще исключает необходимость в подобном интегрировании.

6) Снижение доли работ по проверке и контролю. Традиционные процессы изобилуют операциями проверки и контроля, которые являются разновидностью бесполезной работы, поскольку не создают никаких цен­ностей, но тем не менее нужны для того, чтобы гарантировать отсутствие нарушений. Например, при выполнении типичного процесса покупки от­дел снабжения проверяет осуществляет несколько проверок, расходы на которые могут оказаться выше стоимости приобретаемых товаров.

В перепроектированном процессе системы контроля терпимо относятся к случаям незначительных нарушений, перенося на более поздний срок момент их обнаружения или анализируя совокупность действий, а не каждое из них в отдельности. Тем не менее, перепроектированные системы контроля ока­зываются более выгодными, несмотря на возможное увеличение числа нарушений, благодаря снижению расходов и прочих неудобств, связан­ных с самим контролем.

7) Минимизация согласований. Согласования также являются разновидностью бесполезной работы, которую перепроектированный процесс сводит к минимуму. Это достигается уменьшением числа точек внешнего контакта, имеющихся в процессе, что приводит к снижению вероятности получения противоречивых данных, по которым, собственно, и требуется согласование.

8) Ответственный менеджер является единственной точкой контакта. Ответственный менеджер бывает полезен в ситуациях, когда различные этапы процесса настолько сложны или до такой степени раз­бросаны в пространстве, что одному человеку не под силу справиться с их интеграцией. Выступая в качестве буфера между сложным процессом и заказчиком, он ведет себя как отвечающий за выполнение всего процесса, хотя на самом деле это и не так. Для того, чтобы выполнить эту функцию (то есть иметь возможность ответить на вопросы заказчика и разрешить возникшие у него проблемы) ответствен­ный менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым сотрудниками, реально выполняющими процесс, а также возможность контактировать с этими людьми, при необходимости полу­чая от них помощь и ответы на свои вопросы.

9)Сочетание централизованных и децентрализованных опера­ций. Прошедшие BPR предприятия имеют возможность сочетать выгоды, получаемые от централизации и децентрализации, в одном и том же про­цессе. Информационная технология позволяет подразделениям действовать как полностью автономные единицам, в то же время пользуясь преимуществами централизации. Например, использование торговыми представителями ноутбуков, соединенных через Интернет с головным отделением, дает им возможность доступа к хранящейся там информации.

BPR отличается от автоматизации тем, что оно связано с введением нового, с использованием последних технологий для достижения абсолютно новых целей.