Причины неудач при BPR

Многие предприятия, осуществляющие BPR, не добиваются в нем успеха. По оценкам Хаммера и Чампи, от 50 до 70% всех осуществляющих BPR предприятий не достигают тех результатов, на которые они рассчитывали.

1) Попытка зафиксировать существующий процесс. Самая гру­бая ошибка при BPR - это когда никакого BPR вообще не происходит, а под этим названием понимаются незначительные изменения в процессе.

2) Внимание не фокусируется на бизнес-процессах. Одна из при­чин неудач BPR заключается в неправильно поставленной задаче. Такие цели как расширение полномочий, повышение эффективности работы в группе, улучшение обслуживания клиентов и т.д. являются абстрактными понятиями, это желательные для предприятия характеристики или атри­буты, при этом не существует какого-то четкого пути к их достижению. Они являются последствиями планирования процессов и достигнуты мо­гут быть только в таком контексте.

3) Игнорируется все, кроме перепланирования процесса.

Когда корпорация Ford перепроектировала процесс расплаты с по­ставщиками, это затронуло даже складских работников, которые стали людьми, ответственными за принятие решений. Теперь вместо того, что­бы ставить на бумагу штамп с датой и временем, им приходилось пользо­ваться компьютером для выяснения соответствия полученного груза и заказа. Если груз не соответствовал заказу, их обязанностью было отка­заться от него и отправить его обратно. Люди, на которых раньше не ле­жало практически никакой ответственности ни за что, теперь должны бы­ли думать и принимать решения.

Даже те руководители, которые стремятся к радикальному пере­планированию процесса, часто бывают напуганы размахом изменений, вызванных этим перепланированием. Обычно события развиваются по такому сценарию: руководитель нанимает группу проведения BPR для того, чтобы резко улучшить плохо работающий процесс. Некоторое время спустя группа приходит к нему со своей идеей прорыва и показывает, ка­ким образом при ее внедрении можно сократить рабочий цикл на 90%, затраты на 95%, а число ошибок - на 99%. Руководитель вне себя от радо­сти. После этого группа объясняет, что перепроектированный процесс потребует новой системы оплаты труда, слияния ряда подразделений, снижения роли руководства и нового стиля трудовых отношений. Менед­жер снова вне себя, но уже не от радости: "Я просил вас снизить затраты и число ошибок, а не переделывать предприятие". Затем группа, как прави­ло, распускается, и больше никто никогда не слышит о ее идее прорыва. Но BPR и заключается именно в том, чтобы переделать предприятие.

4) Не принимаются во внимание ценности и убеждения людей. Руководство должно создать у сотрудников мотивы, достаточные для участия в новых процессах, оказывая поддержку новым ценностям и убеждениям, которых требуют эти процессы.

5) Предпочтительность незначительных результатов. Необходимо побороть желание выбрать легкий путь и остановиться на небольших улучшениях. Т.к. что небольшие улучшения прино­сят только вред, они усложняют существующий процесс, вследствие чего становится труднее выяснить, как же он функционирует на самом деле. Более того, дополнительные вложения времени и денег в существующий процесс усиливают консерватизм руководства по отношению к позиции "отбросить старое и начать заново".

6) Жесткие ограничения при постановке задачи. Попытка про­ведения BPR обречена на неудачу, когда руководство еще до начала само­го процесса жестко ограничивает круг решаемых проблем или масштаб проведения BPR. Определение проблемы и масштаба - это шаги, которые выполняются в рамках BPR, начинающегося с задания целей, которые должны быть достигнуты, а не путей достижения этих целей.

7) Попытки начать BPR снизу. BPR никогда не начинается снизу. Существует две причины, по которым работники низшего звена и руково­дители среднего звена не могут инициировать и реализовать BPR. Первая причина заключается в том, что работники низшего звена не могут видеть полной картины того, что требуется при BPR. Их опыт ограничивается их должностными обязанностями и теми подразделениями, в которых они работают. Во-вторых, любой бизнес-процесс выходит за границы пред­приятия, поэтому ни один руководитель среднего звена не обладает дос­таточными полномочиями, чтобы настаивать на изменении такого про­цесса. Более того, некоторые из руководителей такого ранга опасаются, что радикальные изменения существующего процесса приведут к сниже­нию их собственной власти, влияния, авторитета. В случае, если ради­кальные изменения начнутся снизу, они могут оказать сопротивление и задушить их. Только сильное руководство сверху приведет к тому, что эти люди примут перемены, связанные с BPR.

8) Недостаток ресурсов на проведение BPR. Предприятие не сможет добиться успеха при проведении BPR, если не будет вкладывать средства в этот процесс. При этом наиболее важная составляющая этих вложений - время и внимание лучших сотрудников, включая личное и непосредственное участие руководства верхнего звена. От руководства не требуется самим проводить все работы по BPR, но ответственность за весь процесс нельзя перекладывать ни на кого. Урезание ресурсов на BPR означает также и то, что руководство не считает эту работу важ­ной, и тем самым толкает сотрудников на уклонение от этой работы или сопротивление ей.

9) Попытка провести BPR, чтобы никого не обидеть. Для BPR очень верна поговорка: "Чтобы сделать яичницу, нужно разбить яйца". От результатов BPR выигрывают не все. Одни потеряют работу, другие будут недовольны той работой, которую они будут выполнять после BPR. Же­лание угодить всем приведет к тому, что BPR сведется к незначительным изменениям или его реализация будет отложена. Поэтому сопро­тивление является неизбежной реакцией на серьезные изменения, к кото­рым приводит BPR. Руководство должно ожидать этого сопротивления и не позволить завалить все дело.

Заметим, что все рассмотренные ошибки (а безусловно, существу­ют и другие) имеют одну общую характеристику. Они связаны с ролью, которую играет руководство верхнего звена. Если попытка проведения BPR провалилась, то глубинная причина провала в том, что руководство недостаточно поддерживало процесс.