Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами

Организационная структура управления международными компаниями

В повышении эффективности международного предприниматель­ства важную роль играет совершенствование организационной струк­туры международных компаний. Оптимальная структура должна обес­печивать:

1) управление и координацию деятельности предприятий системы ТНК по всему миру;

2) эффективную скоординированную деятельность в первую очередь функциональных отделов, курирующих производство, сбыт и финансы;

3) быструю адаптацию предприятий во всех принимающих странах.

Основным звеном управления заграничными предприятиями международной компании выступает штаб-квартира — административный центр всей системы предприятий компании. Здесь принимаются стратегические решения и определяется степень финансовой самостоятельности и юридической ответственности зарубежных предприятий ТНК. В функции головной компании обычно входит выработка стра­тегии и решение ключевых вопросов деятельности ТНК: слияние с другими компаниями и приобретение новых фирм, ликвидация неэффективных подразделений, вопросы внутри- и межфирменной коопе­рации, формирование долгосрочной производственной, инвестицион­ной и финансовой политики, направления проводимых НИОКР, контроль за деятельностью зарубежных предприятий.

Изучение деятельности ТНК показывает, что в штаб-квартирах почти всех международных компаний наблюдается стремление к со­кращению управленческого аппарата. «Дебюрократизация» корпора­тивного управления с большей или меньшей эффективностью прово­дится периодически путем упразднения неэффективных подразделе­ний. При этом одна из основных проблем головной компании — как эффективно контролировать зарубежные филиалы, давая в то же время возможность своим глобальным менеджерам в принимающих странах оперативно принимать решения для удовлетворения спроса потреби­телей на местном рынке и недопущения конфликтов с правительством принимающей страны.

Штаб-квартира ТНК может располагаться не только в стране peгистрации головной компании. Она может быть вынесена в центр региона, где продукция компании пользуется наибольшим спросом. Так, американские корпорации «ИБМ» и «Хьюлетг Паккард» в 90-е год перевели свои функциональные штаб-квартиры, регулирующие производство и сбыт ряда основных изделий по всему миру, из США в Европу.

Совершенствование организационной структуры зарубежного предпринимательства во многом зависит от складывающихся производственных и коммерческих отношений между головной компанией и ее зарубежными филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален из-за специфики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компанией заграничными филиалами чрезвычайно разнообразна и практически нет крупных международных компаний с одинаковой структурой управления.

Обобщая опыт развития производственных и коммерческих взаимоотношений головных компаний с зарубежными дочерними филиалами можно выделить три типичных этапа на пути становления зарубежного филиала ТНК в принимающей стране от первых шагов глубокой интеграции этого филиала в деятельность всей системы предприятии международной компании (рис.5.2).

Первый этап — изоляция, когда головная компания организует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий ТНК. Его стратегия еще не сформирована и в какой-то степени изолирована от стратегии головной компании по отношению к другим ее зарубежным филиалам. Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и принимает решения по основным вопросам деятельности филиала. Отношения страны головной компании с принимающим государством еще не оформлены соглашением о взаимном поощрении иностранных инвестиций. Законодательство принимающей страны поощряет иностранные инвестиции, но в то же время существуют значительные торговые барьеры. Головная компания еще не установила стабильные отношения с транспортными организациями принимающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиала рассчитана на рынок принимающей страны и регион ее расположения.

I этап - изоляция

Государственная граница

			Зарубежный филиал

II этап - простая интеграция Государственная граница

III этап - комплексная интеграция

Государственная граница Государственная граница

Рис 5.2. Эволюция отношений головной компании с зарубежным филиалом

Второй этап — простая интеграция — наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного фи­лиала ТНК в принимающей стране, так и головной компании. В то же время зарубежный филиал сам становится производителем продукции (или предоставляет услуги) в общей системе вертикальной интеграции (а возможно, и горизонтальной или диверсификации производства) ТНК. Углубляются производственные и коммерческие связи зарубеж­ного филиала ТНК с головной компанией, и филиал функционирует в соответствии с общей стратегией ТНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам. Появляется ценовая конкуренция на внутрифирменном рынке стандартных товаров между всеми зарубежными филиалами ТНК. Зарубежный филиал принимает меры к достижению |единообразия стандартов и сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей страны.

Указанные мероприятия расширяют возможности стратегии головной компании в выбранном географическом направлении. Реализуется комбинация преимуществ «эффекта масштаба» в связи с расширением рынков сбыта и субпоставок местных фирм принимающей страны с низкими издержками производства. В торгово-политических отноше­ниях страны головной компании с принимающим государством наме­чается режим свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленный двусторонними и многосторонними соглашениями.

Третий этап — комплексная интеграция — характеризуется полным внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических свя­зей на основе специализации производства и предоставления услуг данного зарубежного филиала. Получают распространение информа­ционные технологии в связи с необходимостью сложных расчетов и оперативной связи с головной компанией. Продукция филиала посту­пает в страну головной компании, на региональный рынок принима­ющего государства и другим зарубежным филиалам ТНК по устано­вившимся каналам сбыта с низкими расходами на транспорт и связь. Внешнеэкономические связи с другими филиалами ТНК укрепляются на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов и других типов связей. Зарубежный филиал равноправным вошел в систему ТНК, где господствует деловое партнерство, а не ие­рархия. Не теряя связей с головной компанией, он становится все более самостоятельным, обзаводится местными акционерами и приобретает право на эмиссию ценных бумаг.

Глобальный менеджер зарубежного филиала в своем отчете о сте­пени развития связей руководимого им филиала с фирмами прини­мающей страны оперирует следующими данными:

§ показателем содержания местных компонентов в продукции фи­лиала ТНК; который определяется отношением объема закупки местных компонентов к общей стоимости продукции филиала;

§ количеством соглашений с местными фирмами о субпоставках;

§ количеством соглашений о передаче технологии местным фирмам;

§ привлечением местных специалистов на руководящие должности в зарубежном филиале.

В 90-е годы наметилась тенденция к расширению самостоятельнос­ти зарубежных филиалов и к уменьшению их размеров с целью при­дания им большей гибкости и узкой специализации в производстве и предоставлении услуг. Например, в электронной корпорации «ИБМ» (США) каждый из зарубежных филиалов согласовывает с региональ­ной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Отдельные вопросы дея­тельности филиала — маркетинг, сбыт, предоставление услуг, пред­продажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала и т.д. — решаются самостоятельно руководством зарубежного филиа­ла. По мнению высшего эшелона администрации «ИБМ», ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независи­мости от головной компании обеспечивает филиалу гибкую тактику применительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии «ИБМ», так как все филиалы корпорации функ­ционируют под общей торговой маркой, продают стандартный ассор­тимент продукции, обеспечивают единый стандарт сервиса и услуг.