2014-02-24
2832
Бизнес-стратегия– важнейшая подсистема корпоративной стратегии. Один бизнес – одна стратегия, если организация реализует несколько бизнесов – эффективная стратегия представляет собой систему бизнес-стратегий.
Любая хорошая бизнес-стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического плана.
Бизнес- стратегия содержит следующие элементы:
1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;
2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на бизнес направлении. Обеспечение конкурентного преимущества: по цене, за счет дифференциации, за счет обслуживания ниши рынка или специфической категории покупателей. Плановые активные меры по опережению конкурентов (улучшение дизайна товаров, добавление свойств, повышение качества, электронная коммерция, расширение ассортимента);
|
|
|
3. Накопление необходимых знаний и средств производства;
4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений;
5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.
При всем разнообразии конкретных бизнес ситуаций и теорий стратегического менеджмента удалось свести их к некоторому ограниченному количеству вариантов, использование которых апробировано в практике бизнеса.
В таблице приведены типовые стратегии, которые рекомендуется применять в разных ситуациях:
| Типовая стратегия | Назначение | Ситуация |
| 1 Прямая интеграция | приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью | Когда возможности сбыта ограничены для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) |
| 2 Обратная интеграция | стремление получить поставщиков сырья в собственность | Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов |
| 3 Горизонтальная интеграция | стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль. | Когда организация может стать монополистом в определенном регионе Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация |
| 4 Захват рынка | стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках | Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
| 5.Развитие рынка | введение своего продукта на рынок в новых географических регионах | Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки |
| 6 Развитие продукта | стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта | Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями |
| 7 Концентрическая диверсификация | создание новых производств совпадающих с профилем. | Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу Когда организация располагает сильной управленческой командой |
| 8 Конгломеративная диверсификация | освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации. | Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены |
| 9 Горизонтальная диверсификация | освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей. | Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов |
| 10 Совместное предприятие | Объединение с другой компанией с целью работы над новым проектом | Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг другаКогда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии |
| 11 Сокращение | реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения прибыли. | Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации |
| 12 Отторжение | продажа отделения или части организации | Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом Когда какое-то подразделение плохо сочетается со всей остальной компанией |
| 13 Ликвидация– | продажа всех активов организации | Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов |
|
|
|
