double arrow

Модель BCG


Модель BCG (матрица Бостонской консалтинговой группы «доля рынка- темп роста») представляет собой отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве которое задается двумя координатными осями.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»)), рост («Товар-звезда»), зрелость (товар-«Дойная корова» («Денежные мешки») и спад (товар-«Собака»(«Хромая утка»)).

Предпосылки для разработки модели следующие:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. Правила построения




В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка (рост более 10% считается высоким). По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Рекомендации для товаров являются следующими:

«Звезды»   Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.  
«Дойные коровы» («Денежные мешки»)   Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».  
«Собаки» («Хромые утки»)   Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.  
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»)   Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.  

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – коровы, 1–2 – Звезды, несколько проблем в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – собак. Избыток стареющих товаров (собак) указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.



Недостатки модели:

· Сильное упрощение ситуации;

· В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;



· Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

· Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

· Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

К преимуществам Матрицы БКГ относятся:

· теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

· объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

· наглядность получаемых результатов и простота построения.

· она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара

· проста и доступна для понимания

· легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику

Матрица МcKinscy & Company

Модель GE/McKinsey (компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey) — матрица McKinsey — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Матрица McKinsey - матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации. В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

Привлекательность рынка или отрасли   Конкурентный статус (конкурентоспособность)
Сильный Средний Слабый
Высокая Победитель Победитель Промежуточный
Средняя Победитель Промежуточный Проигравший
Низкая Промежуточный Проигравший Проигравший

Для позиционирования в матрице McKinsey нужно провести оценку привлекательности рынка. Рекомендуется использовать факторы приведенные в таблице:

  Оценка привлекательности рынка
  Низкая Средняя Высокая
Темпы роста Менее 5% 5-10% Более 10%
Длительность ЖЦ Менее 2 лет 2-5 лет Более 5 лет
Конкуренция Структурированная олигополия Неструктурированная конкуренция Распыленная конкуренция
Возможность ценовой конкуренции Товар стандартизирован Товар слабо дифференцирован Товар сильно диверсифицирован
Концентрация конкурентов Более 2000 2000-200 Менее 200

За каждую низкую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за высокую 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -привлекательность рынка слабая, 8-12 баллов -привлекательность рынка средняя,13-15 баллов –привлекательность рынка высокая.

Для оценки конкурентного статуса рекомендуется использовать факторы приведенные в таблице:

  Оценка конкурентоспособности
  Слабый Средний Сильный — лидер
Издержки   Выше прямого конкурента   Равны прямому конкуренту   Ниже прямого конкурента  
Отличительные свойства   Стандартизированный товар   Слабо дифференцированный товар   Уникальный товар  
Метод продаж Посредник не контролируется   Посредник контролируется   Прямые поставки  
Степень освоенности технологии   С трудом освоена Частично Полностью  
Имидж (бренд) Нет Растет (бренд среднеузнаваемый) Высокоузнаваемый бренд

За каждую слабую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за сильную 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов -конкурентоспособность (конкурентный статус) слабая, 8-12 баллов - средняя, 13-15 баллов –высокая.

Согласно модели McKinsey победителям устанавливается высокий приоритет для инвестиций, промежуточному типу — средний, проигравший — низкий. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.

Победитель 1. По данному бизнесу организация является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

Победитель 2. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но это и не отстающий бизнес. Стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

Победитель 3. Бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Проигравший 1. Стратегия бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации бизнеса.

Проигравший 2. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментов рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

Проигравший 3. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только на отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.

Промежуточный 1. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая — переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до ликвидации.

Промежуточный 2. Бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Промежуточный 3. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегии такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, т.к. высока вероятность исчезновения данного рынка.

Модель McKinsey имеет три существующих ограничения:

1.В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на стратегический период. На практике в течении стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.

2.Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.

На самом деле современные организации не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые продукты, осуществляют агрессивную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т.д.

3.Модель структурирует бизнес-портфель по 9 конкретным позициям матрицы. Но при этом она не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель и как соответствующим образом перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов организации.

Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

Данная модель предлагает готовые стратегические рекомендации для бизнесов в зависимости от жизненного цикла товара и положения компании с точки зрения конкуренции по нижеследующей таблице:

Положение в конкуренции Жизненный цикл
Появление (рождение) Рост (развитие) Зрелость Спад (старение)
Доминирующее СР 3, 4, 5 СР 2, 7, 14, 20, 21, 22 СР 2, 7, 14, 20 СР 2, 7, 14, 20, 21, 22
Сильное СР 3, 4, 5 СР 2, 7, 14, 20, 21, 22 СР 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 20 СР 6, 7, 14, 18, 20
Удобное (заметное) СР 1, 3, 5, 7, 8, 12, 13, 19, 21 СР 2, 7, 14, 20, 21, 22 СР 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20 СР 6, 17, 18, 22
Посредственное СР 1, 3, 19 СР 1, 3, 19 СР 6, 7, 14, 18, 20 СР 23, 24
Слабое 3, 5, 6, 12, 17, 18 СР 3, 6, 14, 17, 18, 21 СР 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 23 СР 24

Стратегические рекомендации следующие:

    1. Прямая интеграция
    2. Обратная интеграция
    3. Вхождение в рынок
    4. Первичное развитие рынка
    5. Увеличение производственных мощностей
    6. Рационализация дистрибьюторской системы
    7. Развитие производства за рубежом
    8. Развитие бизнеса за рубежом
    9. Экспорт традиционного продукта
    10. Лицензирование за рубежом
    11. Осторожные действия
    12. Новые продукты/традиционные рынки
    13. Новые продукты/новые рынки
    14. Системное повышение эффективности
    15. Действия при национализации рынка
    16. Полная рационализация бизнеса
    17. Улучшение ассортимента продукта
    18. Совершенствование продукта
    19. Традиционные продукты/новые рынки
    20. Традиционные продукты/традиционные рынки
    21. Переход на эффективную технологию
    22. Традиционное снижение стоимости
    23. Обеспечение выживания
    24. Отказ от бизнеса.






Сейчас читают про: