Тема 2.1. Формирование видения и миссии фирмы

Раздел 2. Миссия и стратегические цели фирмы

Тема 1.3. Содержание стратегии фирмы

Довгань 392-396, 412-414

9.3.

Шаршньова 120

Стратегічний набір підприємства

[1] Между данными названиями нет противоречий, более того, в разных работах И. Ансоффа встречаются и та, и другая трактовки (прим. автора).

Понятие стратегии

Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.

Известный канадский специалист в области стратегического управления Г. Минцберг предложил определение стратегии в рамках системы <5-П> (5-Р). По его мнению, она включает:

1. план (Plan) - заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;

2. прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника;

3. модель поведения (Patten of behavior) - часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;

4. позицию по отношению к другим (Position in respect to others);

5. перспективу (Perspective).

Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. К любой стратегии предъявляются следующие требования:

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.

2. Логичность, внутренняя целостность - непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.

3. Этичность, нравственность - реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия.

4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).

5. Оправданная рискованность.

6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.

7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.

8. Альтернативность - стратегия выбирается из нескольких вариантов.

Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал. Она дает ответы на вопросы:

1. Какой может быть компания в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?

2. В чем ее предназначение (миссия)?

3. Чего конкретно нужно достичь (цели)?

4. Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Критериями оценки эффективности стратегии могут служить:

ü достижение более высокой производительности;

ü улучшение морально-психологического климата;

ü повышение качества продукции и услуг;

ü рост доходности;

ü увеличение доли рынка;

ü ускорение темпов освоения новой продукции.

Условиями успеха реализации стратегии считаются:

· обеспечение соответствия стратегии среде;

· уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;

· готовность фирмы к изменениям.

Факторы, влияющие на стратегию

Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:

1) миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение.

2) конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

3) характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

4) организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;

5) располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.).

6) потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;

7) культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе

Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:

8) степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные — долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом;

9) зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;

10) уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности.

11) привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;

12) характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;

13) национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США - на получение быстрой выгоды;

14) интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

1) корпоративный;

2) деловой;

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, отражает способы осуществления миссии фирмы. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия предполагает:

1) распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

2) решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

3) изменение структуры корпорации;

4) решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

5) единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне бизнес-единицы разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии

Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании. Конкурентные стратегии более узконаправленны, чем деловая.

По направленности выделяются:

1. стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и пр.);

2. стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.).

Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:

1. правильно выбранных долгосрочных целях;

2. глубоком понимании конкурентного окружения;

3. реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Видение фирмы

Видение (vision) – это качественное изображение желаемого состояния на длительную перспективу, тоесть это представление о желаемом состоянии фирмы в будущем.

Ошибки, просчеты в работе над видением:

1) чисто количественный подход (видение есть новое качественное состояние фирмы);

2) прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний – стандартные видения типа «стать лидером на рынке»;

3) нереальные, идеализированные образы своего будущего;

4) излишняя точность, которая невозможна для видения будущего: тем точнее видение, тем менее оно достижимо. Видение не выносит высокой точности, ибо рассчитано на постоянные изменения.

Миссия – это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.