2014-02-24
597
Раздел 4. Оценка конкурентоспособности предприятия
SWOT- матрица
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | 1. Получение максимальной отдачи от использования возможностей | 2. Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
| Слабые стороны | 3. Использование возможностей для преодоления недостатков | 4. Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей |
На пересечении блоков образуются четыре поля: 1. «СиВ» (сила и возможности); 2. «СиУ» (сила и угрозы); 3. «СлВ» (слабость и возможности); 4. «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару поля №1 «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара «СиВ» может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей организации.
|
|
|
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля № 1 «СиВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле № 3 «СлВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 4 «СлУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Анализ конкурентов должен выявить:
1. Общее состояние конкуренции (острота, масштабы, степень государственного регулирования);
2. главные факторы успеха в конкурентной борьбе;
3. самых опасных конкурентов.
Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов. Еще сложнее наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути – сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.
|
|
|
Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.
Общность конкурентов, объединяемых в стратегические группы, проявляется в:
1) однородности ассортимента и качества выпускаемой продукции, использовании одних и тех же технических достижений, патентов, лицензий;
2) близких объемах производства;
3) схожести каналов распределения;
4) общности технологий, принципов интеграции;
5) похожих методах организации сервиса и технической помощи;
6) одном типе покупателей;
7) сопоставимой по интенсивности рекламе;
8) одинаковом уровне деловой активности;
9) близости конкурентных позиций;
10) территориальном соседстве;
11) применении одинаковых методов конкурентной борьбы;
12) продаже товаров в одном ценовом диапазоне и пр.
Составление такой позиционной карты предполагает:
· определяется набор характеристик, по которым производится выборка и сопоставление фирм (такие характеристики должны быть дискретными, наглядными, четко идентифицируемыми; например, цена);
· на основе предварительно проведенного анализа предприятия классифицируются и наносятся на двухмерную матрицу в соответствие с заданными характеристиками;
· предприятия со схожими характеристиками объединяются в стратегические группы;
· стратегические группы отображаются на карте (матрице) в виде кружочков, размер которых в идеале должен быть пропорционален доле продаж.
Эта позиция может характеризоваться четырьмя типами стратегических ролей.
1. Лидер (доля рынка более 40%). Чувствует себя увереннее других, но, опасаясь конкуренции, проводит гибкую политику цен и стимулирования спроса.
Исходя из своих интересов, возможностей, ресурсов и ситуации, он может осуществлять следующие действия:
· уход с ослабленных сегментов рынка и переход в перспективные;
· создание барьеров (ценовых, лицензионных и пр.) на основных направлениях действий конкурентов;
· диверсификацию;
· оборону, дополняемую при необходимости контратакой;
· упреждающую атаку на соперников;
· массированное наступление путем нанесения удара в слабое место соперника.
2. Претендент на лидерство (доля на рынке до 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Его атака может иметь форму:
· фронтального наступления по многим направлениям (качество, цена, реклама, сбыт), что требует значительных средств;
· окружения всей или значительной части рыночной территории лидера;
· перехода к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков и технологий;
· наскока и уколов.
3. Последователь (доля на рынке до 20%) следует за лидером на значительном расстоянии от него, экономя средства. Это позволяет иметь меньшие маркетинговые затраты и использовать опыт первопроходцев в применении новейших разработок.
4. Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке 10%). Это фирмы-новички, ищущие рыночную позицию, обеспечивающую удовлетворительную прибыльность.
