Процесс реализации стратегии
Раздел 3
Литература
Уголовное право России. Общая часть: учебник / под ред. И.Э. Звечаровского. – М.: Норма: Инфра-М, 2010
Головко Л.В. Альтернативы уголовному преследованию в современном праве. – СПб., 2002.
Звечаровский И.Э. Уголовная ответственность. – Иркутск, 1992.
Казаченко И.Я. Уголовная ответственность: мера и форма выражения. – Свердловск, 1987.
Карпушин М.П., Курляндский В.Н. Уголовная ответственность и состав преступления. – М., 1974.
Кругликов Л.Л., Васильевский А.В. Дифференциация ответственности в уголовном праве. – СПб., 2003.
Тарбагаев А.Н. Ответственность в уголовном праве. – Красноярск, 1994.
7.1. Стратегический план как инструмент реализации стратегии
Одной из основных задач стратегического управления является реализация стратегии развития предприятия. Реализация стратегии осу-ществляется путем разработки внутрифирменных планов (стратегичес-ких, среднесрочных и тактических), а также системы бюджетов.
Стратегический план – это инструмент реализации концепции це-ленаправленного поведения организации, а также выполнения ее стра-тегического набора. Стратегический план имеет сложную внутреннюю структуру, отражающую многоцелевой характер деятельности предприя-тия и обусловливающую необходимость формирования системы планов и программ.
|
|
По своей структуре стратегический план представляет фор-мализованный плановый документ, в котором находит выражение стра-тегический набор предприятия, конкретизированный в отдельных плано-вых заданиях. Необходимыми составляющими стратегического плана являются обеспечивающие планы, программы, сметы, бюджеты. Инстру-ментами выполнения стратегических планов и программ являются текущие и оперативные планы.
Система среднесрочного планирования предусматривает опреде-ление последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегических планов) с учетом перспектив развития ры-ночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спро-са, имеющегося ресурсного потенциала.
Текущие планы (тактика) – это краткосрочные стратегии, согласу-ющиеся со стратегическим набором. Текущие планы составляются с целью конкретизации, дополнения и корректировки стратегических пла-нов с учетом конкретной ситуации, сложившейся на начало планового периода. Отличительные черты и характеристики тактических планов:
1. Тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами в их развитии.
2. Стратегические планы практически всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тогда как тактические планы чаще всего разрабатываются на уровне руководителей среднего звена.
|
|
3. Тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий отрезок времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализа-ции проявляются сравнительно быстро, что позволяет оперативно реа-гировать на выявленные отклонения.
Одним из необходимых условий реализации стратегии является мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Для опреде-ления, какие именно ресурсы имеются, используются бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризован-ных количественно, для достижения целей, также представленных в количественной форме.
Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показы-вают источники их пополнения, То есть бюджет (прогноз движения денежных средств) состоит из доходной и расходной частей, причем в оптимальном бюджете доходная часть равна расходной.
Кроме общего бюджета предприятия, охватывающего все аспекты хозяйственных операций, бюджеты составляются по каждому отдельно-му подразделению, а также основным функциональным областям дея-тельности фирмы (производству, отдельным проектам капитальных вло-жений и маркетингу).
Адаптивный характер стратегических планов предполагает перио-дическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегией. Важно создать постоянно действующий механизм пере-распределения ресурсов. Исполнители должны быть готовы к передаче ресурсов в другую сферу деятельности для поддержки новых стратеги-ческих инициатив и приоритетов. Новые стратегии требуют существен-ного перераспределения бюджета. Таким образом, через систему бюд-жетов осуществляется реализация тактических планов предприятия.
Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии яв-ляется разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персо-нала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико.
Механизм мотивации персонала включает предоставление допол-нительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивную критику, большую (или меньшую) ответственность, увеличение (или со-кращение) контроля за работой и предоставление права самостоятель-ных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и ощутимое материальное поощрение и т.д.
Менеджерам высшего и среднего звена следует помнить о том, что политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения, следует использовать, зависит от сложности реали-зации стратегического плана. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотивирует служащего, чем больше он опирается на сис-тему поощрений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей деятельности.
При разработке системы поощрений и вознаграждений следует учитывать следующее:
1. Денежное вознаграждение должно составлять значительную часть всех компенсационных выплат работнику.
2. Система поощрений должна распространяться на всех управля-ющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим со-ставом.
3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тща-тельно проанализирована.
4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане.
|
|
5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности.
Выплаты должны быть непосредственно увязаны с оценкой выпол-нения стратегического плана. Если цель стратегического плана заключа-ется в том, чтобы стать производителем продукции с минимальными издержками, то система вознаграждений должна поощрять деятель-ность, ведущую к снижению издержек. Если рост компании связан с внедрением новой продукции, сумма премиальных должна исчисляться в рамках прибыли, получаемой от этой продукции.
7.2. Информационно–аналитическое обеспечение процесса разработки и реализации стратегии
Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияют на его развитие и жизнеспособность. Обоснован-ность принимаемых решений зависит от информации, на которой они базируются. Существующие информационные системы дают руковод-ству предприятий информацию, сориентированную в основном на внут-реннюю среду – технологию, организацию производства, финансово–экономические показатели и т.д. и характеризуют ее.
Информация о внешней среде носит фрагментарный, несистемный характер. Как правило, отсутствует информация об экономических тен-денциях, научно–технических достижениях, рынки и конкуренцию на них, потребителях и их требованиях. Кроме того, не хватает социально–политической информации, сбором и анализом которой даже научно–исследовательские институты занимаются недостаточно. Все это при-водит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и за его пределами, что не позволяет составлять обосно-ванные прогнозы и принимать стратегические решения по адаптации к будущему и формирования самого будущего.
Стратегические информационные потребности предприятия охва-тывают все, что может повлиять на деятельность предприятия в долго-срочном периоде. Это данные, связанные с изменениями во внутренней и внешней среде, включая форс–мажорные обстоятельства, в том числе информация о событиях, не касающихся непосредственно деятельности предприятия.
|
|
К специфическим отличиям стратегической информации относится:
ориентация не столько на микросреду предприятия, сколько на внешнее окружение прямого и косвенного влияния;
анализ информации в условиях репрезентативной вероятности;
прогнозный характер результатов обработки информации;
большая вероятность субъективизма в объяснении характеристик показателей;
межфункциональный характер информации (необходимость ин-формационного обеспечения отдельных бизнес–процессов), что приво-дит к оперированию большими объемами аналитической и финансовой информации.
Стратегическая деятельность требует надежного информационно-го обеспечения в виде баз стратегических данных, предположений и прогнозов. Создание такого обеспечения включает не только сбор боль-ших объемов информации и ее обработку. База стратегических данных (БСД) – это сжатое системное описание наиболее существенных страте-гических элементов. Она используется для оценки текущего состояния, применяется для определения проявлений процессов в будущем и для принятия стратегических решений.
В БСД содержится информация о влиянии отдельных состав-ляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, кото-рая позволяет принимать те или иные решения по определенным аль-тернативным вариантам. То есть БСД может трактоваться как подсис-тема поддержки управленческих решений. БСД формируется с помощью целевых подборок информации, которые поступают из различных источников и представляют собой, по существу, процесс преобразова-ния совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное использование в процессе разработки и реализации стратегических решений. Хорошо сформированные и обновляемые базы стратегических данных являются основой для стратегического планирования и контроля.