Тема Организация как объект менеджмента. Проектирование организационных структур

Эффективное функционирование организации и ее структурных подразделений невозможно без постоянной координации производ­ственно-хозяйственной деятельности, которая входит, в задачу орга­низационного механизма управления. Последний включает множество компонентов и представляет собой единую систему (совокупность подходов, методов, форм, на практике реализующих процесс управления), в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Органическая связь этой системы с ключевыми понятиями менеджмента в целом (его целями, функциями, процессом, людьми и их полномочиями) проявляется в организационном менеджменте.

В настоящее время наиболее известны и чаще всего применяются бюрократические (механистические) и адаптивные (органические) структуры, которые способны быстрее приспосабливаться к изменениям внешней среды. Там, где это возможно и целесообразно, для отдельных частей фирмы могут применяться разные структуры.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик: консервативная, негибкая структура;

• четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

• сопротивление изменениям; власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации; иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз; содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура; динамичные, не жестко определенные задачи; готовность к изменениям; власть базируется на знании и опыте; самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); • содержанием коммуникаций является информация и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.

Последние характеризуются такими признаками как размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, слабая иерархичность, немногочисленность правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений.

Все это сообщает таким организациям большую гибкость, манев­ренность, оперативность в работе, дает их членам дополнительные стимулы к труду. Они лучше механистических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нем.

Организации такого типа преобладают как правило в сферах де­ятельности, характеризующихся нестабильностью, сложностью и неопределенностью целей и задач. Чаще всего они связанны с инно­вационными процессами — научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, внедрением их результатов в практику. В то же время и они не свободны от многих недостатков, поэтому на практике в зависимости от характера производственной и хо­зяйственной деятельности, традиций, способностей коллектива и руководства часто имеет место разумное сочетание обеих форм.

Автором бюрократической модели организации работ считается немецкий экономист и социолог Макс Вебер (1864-1920), который впервые сформулировал свою идею в начале 1900-х годов. В своей модели он предложил следующие принципы организации работ:

· Четкое разделение труда, благодаря чему появляются спе­циалисты высокой квалификации.

· Иерархия уровней управления, подчинение работников одному руководителю.

· Наличие системы правил и стандартов, регламентирующих выполнение работ.

· Обезличенность системы должностных обязанностей.

· Прием на работу в соответствии с требованиями к квали­фикации и защита от увольнений.

Иначе говоря, по Веберу, бюрократия – это метод управления и руководства, основанный на поручении функций лицам, специализировавшимся в их выполнении, на создании правил работ и системы служебной зависимости, в которой работник подчинен только одному начальнику и от него получает директивы.

Организация - систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института.

Главным признаком организации считается наличие цели, к до­стижению которой стремятся ее члены. Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее действиям. Без цели нет и не может быть организации, ибо люди не согласятся просто так терять свободу своей деятельности и подчиняться общим требованиям, с которыми они могут быть внутренне и не согласны. Нужно иметь в виду, что достижение целей организации возможно только при на­личии некоторого "критического" числа участников, объединение сил и способностей которых приносит необходимые плоды.

Другим признаком организации является ее обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть "прозрачными" или "непрозрачными", материальными в виде стен и заборов или "идеальными", основывающимися на различного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий.

Третьим признаком организации можно считать осуществление ее деятельности на основе принципа саморегулирования, который предполагает возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды. Такое саморегулирование осуществляется с помощью внутри-организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего их единство. Наличие такого центра является четвертым признаком организации. Нужно заметить, что в крупной организации центров может быть несколько, но один из них всегда будет выполнять функции главного, а остальные — периферийных. Полицентризм делает организацию более гибкой, а следовательно и устойчивой.

Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать организационную культуру, представляющую собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых принято считать закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения в организацию для ее членов, который перекрывает потери, связанные с ограниче­нием их самостоятельности.

Второй закон организации — закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация — универсализацией, дифференциация — интеграцией и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других про­цессов, а следовательно, существенно увеличить общий организа­ционный потенциал.

Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. Понятно, что в том и другом случае возникают экономические потери, которых при разумном подходе к делу можно избежать.

Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

Пятый закон организации — закон самосохранения. Он пред­полагает, что любая организация, равно как и ее отдельный эле­мент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере организационной устойчивости, например, конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п.; экономию и рациональное использования ресурсов; расширение сферы деятельности.

Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочета­ния двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.

Шестой закон организации — закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения. Наконец, седьмой закон организации — закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Под организационной структурой,сформированной в результате проектирования, понимается совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.

Подразделения представляют, собой официально созданные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, фи­нансовых, управленческих и иных функций.

Они различаются статусом, численно­стью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.

Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются его цели и задачи. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса. Во-первых, осуществляется разделение рабочих заданий по функциональному принципу с том их сложности и технологической специфики. Такой подход называют функционализацией. Во-вторых, проводится деления организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам: специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно, формирование подразделений и установление связей между ними, определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности, установление уровня централизации и/или децентрализации управления, формализация принятых решений. Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализации его бизнеса и достижение целей.

Построение организационной структуры начинается с процесса департаментализации.

Процесс группирования родственных функций и видов работ в подразделения (отделы) принято называть департаментализациейот английского слова «department» — отдел.

Принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации)структуры менеджмента делятся на две группы: механистические (бюрократическая) и органические (адаптивные) структуры.

Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления.

Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкции» большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.

Выделяется несколько разновидностей механистических структур:

линейная,

функциональная,

линейно-функциональная,

дивизиональная.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

единство и четкость распорядительства исключают дублирование функций, противоречивость и несогласованность в управлении;

повышается ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

оперативно принимаются решения;

возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им; большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, мно­жественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими предприятиями, осуществляющими несложное производство. С усложнением задач производства требуются глубокие специальные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная организационная структура. Функциональную организационную структуру часто называют традиционной или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура и сейчас является рациональной и широко используется в организациях среднего размера.

Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения в данной структуре способствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционными функциональными зонами (областями) деятельности организации являются подразделения маркетинга, производства и финансов. Функциональные области (зоны) деятельности имеются в каждой организации для формулирования и обеспечения достижения целей. Если размер организации или конкретного подРазделения велик, то их можно, в свою очередь, разделить на более мелкие функциональные подразделения. Основная идея такой организационной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать пеРегрузки руководства.

Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены тем, что она (структура) стимулирует деловую и про­фессиональную специализацию деятельности в организации, Уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает их координацию.

Недостатки функциональной организационной структур функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих организации. Увеличивается возможность конфликтов функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи не оперативным.

Линейно-функциональная структура. Это – традиционная классическая бюрократическая структура, в которой предприятие разделено на уровни управления по вертикали и отдельные сферы по горизонтали, каждая из кото­рых имеет свои задачи и обязанности. Линейные подразделения выполняют работы, связанные с основной деятельностью по созданию продукции (разработка конструкции и технологии, подготовка производства, изготовление, испытание и поставка продукции).

Дивизиональная схема организации основывается на принципе, когда за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

А. Слоун определил дивизиональную схему как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, т.к. в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

Все рассмотренные выше структуры являются разновиднос­тями бюрократических структур, которые наиболее пригодны для небольших предприятий в стабильной внешней среде.

Но примерно с 1960-х годов изменения внешней среды заметно ус­корились. В таких условиях недостатки бюрократических структур стали проявляться все сильнее, что потребовало применения адаптивных (органических) структур. Адаптивные (органические) структуры.

Эти структуры принципиально отличаются от бюрократичес­ких структур тем, что способны адаптироваться к быстро изменяющимся условиям внешней среды. При этом используются такие типы органических структур как проектная и матричная. Проектная структура. Основу ее составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Таким образом проектная структура является временным образованием и после завершения работ полностью ликвидируется, а привлеченные материальные и людские ресурсы, если это возможно, используются в другом месте.

К достоинствам проектных структур относится:

их высокая специализированность,

целевая ориентация,

четкость,

мобильность,

позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

Что касается матричных организаций, то начало их применению было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы прошлого столетия. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность.

Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.

Существуют и другие проблемы, возникающие в матричных организациях:

борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы, сотрудники не видят своего непосредственного начальника, кому бы они подчинялись, поэтому существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.