Тема Внутрифирменное планирование: стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование — это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения ко­нечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей. Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми организация должна действовать в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком — планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги ор­ганизации в деле осуществления принятых решений.

Содержание и задачи внутрифирменного планирования как функции управления состоят в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в, конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внешние и внутренние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и, предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку структурных подразделений по всей технологической цепочке: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив предприятия, конъюнктуры на рынке. Отсюда вы­текает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта.

Потребность в планировании вытекает из огромных размеров обобществления производства, его специализации и кооперирования в рамках обширных хозяйственных комплексов, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных связей с поставщиками, а также требований научно-технического прогресса быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действуют и такие факторы, как стремление предприятия освоить рынок, усилить воздействие на формирование потребительского спроса.

Планом называется официальный документ, в котором отража­ются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подраз­делениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств:

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовываются и определенным образом ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего. Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. Обычно в них предусматриваются "окна", позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде программы, бюджета поступления или распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие норму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Подобный подход обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, поскольку они им ближе и понятнее, чем "спущенные сверху". Каждый менеджер и специалист по планированию должен владеть основными навыками и технологией при­кладного прогнозирования.

Прогнозирование- это способ научного предвидения, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом является прогноз, т.е. научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования.

Прогнозирование определяет реальность и благоприятность для хозяйственной структуры поставленных перед ней целей. Разумеется, что некоторые приемы и средства прогнозирования применяются и в процессе определения целей, особенно долгосрочных, но при выборе целей и определении степени их достижения главную роль играют субъективные факторы, в то время когда прогноз опирается на объективные процессы и явления.

Прогнозирование - это система количественных и качественных предплановых изысканий, направленных на выяснение возможного будущего состояния и результатов деятельности предприятия в перспективе.

Обычно в прогнозах указывается вероятная степень отклонения от тех или иных целей в зависимости от способа будущих действий и влияния различных объективных факторов (научно-технических, природно-климатических, социально-экономических и политических).

При проведении предплановой работы прогнозы учитывают требо­вания плана, но при этом являются самостоятельной формой предвидения объективного процесса и возможного конечного результата реализации поставленной цели.

Основная функция прогноза — обоснование возможного состояния объекта в будущем или определение альтернативных путей.

Прогноз носит вероятностный характер, но обладает определенной достоверностью. Прогноз на практике - это предплановый документ, фиксирующий вероятную степень достижения поставленной цели в зависимости от масштаба и способа будущих действий.

Задачи прогнозирования связаны с тем, что прогноз, помимо анализа возможностей, является основой для разработки стратегии, планирования и управления предприятием. Прогноз должен определять:

- основные технические и организационно-экономические проблемы и сроки их решения;

- материалы, технологические процессы и оборудование, предназна­ченные для изготовления новой перспективной и традиционной продук­ции;

-ожидаемые объемы производства продукции у конкурентов и по­требность в ней на рынках;

- ожидаемую себестоимость разработки и производства этой продук­ции;

- потребность в трудовых ресурсах с учетом изменения их структуры, квалификации и ожидаемого роста производительности труда. Прогноз должен включать:

- краткий анализ развития прогнозируемого направления производ­ства и характеристику его современного состояния;

- выявление перспективных технических и экономических проблем, уже решенных, но не получивших практического применения;

- оценку важности проводящихся исследований, требующих внима­ния и затрат для решения будущих проблем.

Виды прогнозов можно классифицировать по нескольким призна­кам:

1) По периоду упреждения (временному охвату):

- оперативные, со сроком до 3-6 месяцев от начала прогноза;

- краткосрочные прогнозы - до 1 года;

- среднесрочные прогнозы - до 5 лет;

- долгосрочные прогнозы - более 5 лет.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. Этапы развития стратегического подхода. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее. Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов. В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со.стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.