2014-02-24
832
| Определенная стратегия | Неопределенная стратегия | |
| Эффективные действия | Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем | Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения |
| Неэффективные действия | Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции | Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом и такой же результат ожидается в будущем |
Этапы стратегического планирования
|
|
|
|
|
|
|
|
Миссия организации – основная общая цель, четко выраженная причина ее существования.
Характеристика целей:
1. Конкретность и измеримость.
2. Ориентация целей во времени.
3. Достижимость целей и их взаимная поддержка.
Анализ внешней среды организации
 |
Анализ сильных и слабых сторон организации
Основные зоны анализа:
- маркетинг
- финансы (бухгалтерский учет)
- производство
- персонал
- организационная культура и имидж организации.
Анализ альтернатив и выбор стратегии:
- ограниченный рост
- рост
- сокращение
- сочетание предыдущих альтернатив.
Стратегическое хозяйственное подразделение – направление или группа смежных подразделений хозяйственной или иной деятельности организации, которое имеет ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.
Стратегическая зона хозяйствования – внешняя зона, где организация работает или намеревается работать.
Матрица – качественная характеристика ситуации по двум параметрам, где за каждой частью (квадрантом) должно стоять существенное управленческое решение.
Матрица стратегий
| |||||||||||
|
| ||||||||||
 | |||||||||||
| |||||||||||
| |||||||||||
|
|
|
Анализ внешней и внутренней среды методом SWOT
SWOT - сила
- слабость
- возможности
- угрозы
| Внешняя среда | |||
| Внутренняя среда | Возможности 1 2 3 | Угрозы 1 2 3 | |
| Сильные стороны 1 2 3 | Поле СИВ | Поле СИУ | |
| Слабые стороны 1 2 3 | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
Матрица Бостонской консультационной группы
(Рост/Доля рынка)
Доля рынка
(получение денег)
1. Объем продаж продукта пропорционален площади круга.
2. Заштрихована доля рынка.
3. На горизонтальной оси показано соотношение доли рынка СЗХ и доли рынка самого крупного конкурента.
4. Хорошо видна сбалансированность разных продуктов. Можно принять решение об их дальнейшей судьбе
5. Не видно определенной стратегии. Без роста рынка матрицы не построить.
Матрица GE-MC
Привлекательность отрасли – конкурентная позиция
| Оценка привлекательности отрасли | Оценка конкурентной позиции продукта в отрасли | ||||||
| Параметры отрасли | Относ. Вес | Оценка привл. | Результат | Ключевые факторы успеха | Относ. Вес | Оценка конкур. силы | Результат |
| 1. Рост | 0.2 | 0.2*5=1 | 1. Исслед. потенциал | 0.3 | 0.3*5=1.5 | ||
| 2. Технол. стабильность | 0.5 | 0.5*2=1 | 2. Издержки про-ва | 0.2 | 0.2*2=0.4 | ||
| 3. Прибыльность | 0.2 | 0.2*1=0.2 | 3. Качество продукции | 0.2 | 0.2*3=0.6 | ||
| 4. Размер | 0.1 | 0.1*5=0.5 | 4. Доля рынка | 0.3 | 0.3*1=0.3 | ||
| Оценка привлекательности отрасли | ∑=2.7 | Оценка конкурент. позиции | ∑=2.8 |
1. Для каждой отрасли устанавливается набор параметров, оценивающих ее привлекательность. Для оценки конкурентной позиции составляется список ключевых факторов успеха.
2. Относительный вес параметров привлекательности и конкурентоспособности в сумме должен быть равен единице.
3. Оценка привлекательности и конкурентной силы измеряется от 1 до 5.
4. Сумма произведений относительного веса и оценки дают общий результат.
Критерии оценки стратегии
1. Является ли стратегия внутренне совместной с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?
Управление по целям (результатам)
Цели и задачи менеджмента доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней.
Основные этапы:
1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий (возможно нового согласования целей).
Организационные структуры
"Наилучшая структура" – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой результативностью.
Последовательность разработки оргструктуры:
1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принятие решения о том, что будет делаться функциональными, что линейными подразделениями.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей.
3. Определение должностных обязанностей.
Можно описать любую организацию, как сложную социально-экономическую и технико-информационную систему, определив характер взаимодействия на всех трех уровнях:
- организация – внешняя среда;
- подразделение – подразделение;
- индивид – организация.
Матрица оргструктуры
Уровни
 взаимодействия
| Организация – внешняя среда | Механистическая | Органическая | ||
| Подразделение – подразделение | Традиционная | Дивизиональная | Матричная | ||
| Индивид –организация | Корпоративная | Индивидуалистская | |||
 Ориентация на проблемы
| |||||
| организации |  потребителя
| ||||
Механистическая организация характеризуется экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
Преимущества: универсальность, предсказуемость, производительность.
Органическая организация характеризуется слабым использованием формальных правил, децентрализацией власти, привлечением широкого круга руководителей и подчиненных к принятию решений, широкой ответственностью в работе, гибкостью структуры, минимальным количеством уровней иерархии.
Эффективна при использовании нерутинной технологии в сложном и динамичном окружении, при решении задач, отличающихся неопределенностью, отсутствием четких границ.
На уровне «подразделение-подразделение» используются разные варианты департаментизации, т.е. группирования схожих работ и их исполнителей вокруг ресурсов или вокруг результатов работы.
Традиционная организация обычно является сочетанием линейной и функциональной департаментизации.
 |
Этап традиционных структур необходим любой организации. Он помог перейти от аграрной ориентации общества к индустриальной, т.е. более регулируемой, предсказуемой, цивилизованной.
Из-за огромных вертикалей гигантские заводы становились неуправляемыми, горизонтальных связей не появлялось.
Дивизиональная организация помогла эффективно управлять диверсифицированными производствами или многонациональными компаниями.
 |
|
|
|
|
 |
+
- руководство освобождается от оперативных задач, может сосредоточиться на стратегических вопросах;
- рост организации связывается с диверсификацией;
- сдвиг внимания к конечному результату (продукту, потребителю, рынку);
- проявление инициативы.
–
- возможно противопоставление целей продукта целям организации;
- дублирование в работе и лишний персонал;
- большие затраты на оплату, обучение персонала;
- затруднены контроль сверху и межпродуктовая карьера работников.
Матричный подход – попытка максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны функционального и дивизионального подходов, сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и результата, соединение функционального и продуктового (дивизионального) начал.
+
- высокая способность в адаптации к изменениям внешней среды;
- функциональные знания пропитывают каждую работу;
- гибко используются кадры, имеющие продуктовую и функциональную подготовку;
- при принятии решений задействованы горизонтальные и вертикальные связи, решения часто принимаются в группе, на месте.
–
- двойное подчинение людей, баланс установить не просто;
- напряженность, стресс вызывает оценка работника с двух сторон, у начальников также двусмысленное положение;
- структура дорога, громоздка, сложна во внедрении;
- неэффективна в периоды кризисов.
Корпоративная организация (в левой части матрицы)– замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов (в древности – семья, род, в Индии – касты, в Средневековой Европе – гильдии, цеха, в разное время - масоны).
Характерные черты:
а) монополия на информацию;
б) тенденция к уравниловке;
в) иерархические властные структуры;
г) ложная солидарность;
д) на первом месте интересы группы, коллектива;
е) решения принимаются по принципу большинства или старшинства;
ж) поиск сторонников напоминает политическую борьбу;
з) борьба меньшинства за свое мнение завершается их уходом.
Индивидуалистская организация (в правой части матрицы) – полная противоположность корпоративной.
Характерные черты:
а) объединение свободное, открытое, добровольное;
б) ресурсы – человеку;
в) собственность каждого члена коллектива – коллективная собственность;
г) увязка интересов работников индивидуалистской организации;
д) субъект интереса – личность, работа – под человека;
е) высокая конкурентоспособность организаций, построенных от человека;
ж) решения принимаются с правом вето;
з) здравый смысл в поведении.
Организационная структура
с использованием концепции
стратегического хозяйственного подразделения
Мотивация деятельности в менеджменте
Мотивация – процесс побуждения себя, группы или коллектива к деятельности для достижения личных целей, целей группы или целей организации.
Содержательные теории основываются на узнавании (идентификации) тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории Маслоу, Мак-Клелланда, Герцберга).
Процессуальные теории основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
Потребность – мотив к действию, ощущение человеком нехватки чего-либо.
Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя.
примерное Соотношение групп потребностей
в теориях мотивации
Процессуальные теории
Теория ожиданий
Теория строится на ожидании того, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению желаемого.
Теория справедливости
Используя в различных ситуациях разные теории мотивации менеджер должен:
1) Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Критерии, сведенные воедино, образуют личную философию менеджера.
2) Создавать атмосферу, благоприятную для мотивации сотрудников.
3) Активно общаться с сотрудниками.
Контроль в менеджменте
Контроль – выявление количественного и качественного несоответствия между реальным и планируемым или желаемым состоянием организации.
Главная цель контроля – обслуживание различных планов и целей менеджмента. Поэтому важен контроль:
а) оценки воздействия на организацию переменных внешней среды;
б) оценки погрешностей организационных структур;
в) оценки действий сотрудников.
Стандарты – конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Этапы контроля
 | |||
 | |||
Выработайте показатели
результативности
Установите масштаб отклонений.
Используйте принцип исключения. Из-
мерьте результаты. Эффективно ин-
формируйте о стандартах и результатах
- Ничего не предпринимайте
- Устраните отклонения
- Пересмотрите стандарты
Характеристики эффективности контроля
1. Стратегическая направленность.
2. Ориентация на результаты, цели организации.
3. Своевременность контроля.
4. Гибкость контроля.
5. Простота и понятность.
6. Экономичность (затраты должны увеличивать доходы).
Динамика групп и лидерство
Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Два типа формальных групп: команда руководителя и целевая рабочая группа.
Неформальные группы создаются помимо воли руководителей, являются мощной силой, которая в ряде случаев может стать доминирующей в организации и сводить на нет все усилия руководства.
Факторы эффективности работы групп:
1) размер
2) состав
3) групповые нормы
4) сплоченность
5) единомыслие
6) конфликтность
7) статус членов
8) роли членов
Предпочтение отдается группе, если нужно:
1. собрать большой опыт в определенной области для помощи руководителю (выход на новые рынки и т.д.);
2. разложить ответственность при принятии непопулярных решений;
3. привлечь максимальное количество людей для отработки очень положительного решения и поднятия духа в организации.
4. скоординировать работу разных подразделений;
5. противодействовать сосредоточению власти в одних руках.
Групповые нормы:
1. Гордость за организацию
2. Достижение целей
3. Прибыльность
4. Коллективный труд
5. Повышение квалификации
6. Инновации
7. Отношение к клиентам и т.д.
Характерные ошибки:
1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей членов группы.
2. Неправильное определение численности (оптимум – 5-10 человек).
3. Потери времени (особенно при решении пустяковых вопросов).
4. Замедленное принятие и выполнение решений.
5. Дух компромисса может привести к посредственному решению.
6. Чрезмерные затраты.
Неформальная организация – множество дружественных неформальных групп, которые образовались без участия администрации, вступают в регулярные взаимоотношения для достижения определенной цели.
Характерные черты неформальных групп и организаций:
1. Принадлежность
2. Помощь
3. Защита
4. Общение
5. Симпатии
6. Социальный контроль
7. Сопротивление переменам
Отличие менеджера от лидера
| Менеджер | Лидер |
| Поручает | Вдохновляет |
| Работает по целям других | Работает по своим целям |
| План – основа действий | Прогнозное видение – основа действий |
| Полагается на систему | Полагается на людей |
| Использует доводы | Использует эмоции |
| Контролирует | Доверяет |
| Поддерживает движение | Дает импульс движению |
| Профессионален | Многофункционален |
| Принимает решения | Превращает решения в реальность |
| Делает дело правильно | Делает правильное дело |
| Уважаем подчиненными | Обожаем членами команды |
Шкала Лайкерта
Современные концепции теории управления исходят из разнообразия форм поведения лидера. Вот один из вариантов поведенческой шкалы, крайние точки которой определены Р. Лайкертом.
1. Руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания. Вознаграждения случайны, взаимодействие строится на недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
2. Руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин – слуг. Часть решений делегируется «вниз». Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное. И то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.
3. Руководитель проявляет большее, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются «наверху», частные делегируются «вниз». Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация если и существует, то не совпадает с формальной лишь частично.
4. Характеризуется полным доверием. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням. Поток коммуникаций идет не только «вверх-вниз», но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации совпадают.
Лайкерт назвал первый вариант ориентированным на задачу с жестко структурированной системой управления, а четвертый – на бригадную организацию труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.
Матрица лидерства Д. Цитрина и Р. Смита
Пират – может иметь успешную стратегию, но объединяет людей, в основном апеллируя к жадности, использует устрашение, разжигает междоусобицы. Работников удерживает большим вознаграждением или жесткими трудовыми договорами. Лояльность подчиненных тает с исчезновением денежного стимула.
Наемник – основа его действий – личный успех. Он не в состоянии мотивировать других людей. В организациях вполне может создать «звериную стаю». Склонен к соперничеству.
Добропорядочный гражданин – честный лидер, вызывает доверие, имеет хорошие намерения. Не всегда способен вдохновлять других, заставить людей нести ответственность. Профессионалы работают с ними из-за личной преданности или по привычке. Сильные работники им часто недовольны.
Доброжелательный лидер. Для него главная цель – успех команды. Он не особенно заметен, но может быть твердым и решительным, привлекает к совместной работе самых талантливых людей атмосферой доверия, ясностью целей, совпадением личных и командных целей.
координация в организации
Координация – обеспечение согласованности в работе всех звеньев организации, непрерывности процесса управления.
Коммуникация – передача информации от одного субъекта другому (личность, группа, организация).
Коммуникационная сеть – соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
 |  |  | ||||||||||
| ||||||||||||
 | ||||||||||||
 |  | |||||||||||
|
|
 | |||||||
 | |||||||
 | |||||||
|
Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения с другими.
 |  | |||||||||
| ||||||||||
| ||||||||||
 | ||||||||||
| ||||||||||
 | ||||||||||
 | ||||||||||
| ||||||||||
 |
| |||||||||
| ||||||||||
 | |||||||
| |||||||
| |||||||
| |||||||
| |||||||
Стиль работы менеджера, его имидж и авторитет
Стиль руководства – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Сравнение авторитарного и демократического стиля руководства.
| Характеристики | Стиль руководства | |
| Авторитарный | Демократический | |
| Принципы | Руководитель – повелитель, руководимый – подчиненный | Руководитель – координатор, руководимый – партнер |
| Авторитет | По должности (формальный) | По работе (реальный) |
| Степень организованности | Детальная организация исполнения работ | Гибкие организационные рамки исполнения работ |
| Решения | Единоличные | Коллегиальные |
| Распоряжения | Приказ | Просьба |
| Делегирование полномочий | Только исполнительские задачи и ответственность за них | Общая задача и общая ответственность |
| Контроль | Исполнения | Результата |
Либеральный стиль – невмешательство, безынициативность, неосмысленное исполнение директив, легкая отмена принятых решений, боязнь испортить отношения с подчиненными.
Управленческая решетка Блейка и Моутон
|
| Инициативность | Информированность | Защита своего мнения | Разрешение конфликтных ситуаций | Принятие решений | Критический анализ | |
| 1.1 | Апатичен. Не выносит новых идей или предложений | Обходится минимумом информации | Его мнение никого ни к чему не обязывает | Избегает конфликтных ситуаций | Уходит от ответственности за принятие решений | Не проводит |
| 5.5 | Реализует традиционные подходы. Инициатива ограничена | Ищет информацию, в том числе неформальную | Имеет несколько точек зрения. Убеждения аморфны и размыты. | Приспосабливается к конфликтам | Тяготеет к групповым решениям | Одобряет действия подчиненных |
| 1.9 | Избегает проявлять инициативу. Охотно помогает другим | Поверхностно воспринимает разрозненный поток информации | Робко, расплывчато формулирует проблемы | Конфликты не одобряет. Не готов к их разрешению | Боится принятия решений | Делает акцент на положительные результаты работы |
| 9.1 | До подчиненных доводит команды, задания, инструкции | «Узурпирует» оценку и интерпретацию информации | Всегда имеет свое мнение и высказывает его | Навязывает подчиненным свою точку зрения | Единолично принимает решения | Жестко критикует подчиненных за ошибки и недоработки |
| 9.9 | Проявляет активность. Способен к выполнению большого объема работ | Активно прорабатывает факты и данные. Хорошо осведомлен | Уверенно отстаивает свое мнение | Ради оптимальных решений способствует созданию противоречий | Принимает решения экспромтом, что нормально воспринимают подчиненные | Добивается его действенности |
| 9+9 | Не интеграция, а сочетание |
Потенциальные ограничения в деятельности руководителей:
1. Неумение управлять собой.
2. Размытые личные ценности.
3. Неясные личные цели.
4. Заторможенное личное развитие.
5. Неумение принимать решения.
6. Отсутствие творчества в работе.
7. Неумение влиять на людей.
8. Непонимание специфики управленческого труда.
9. Низкие организаторские способности.
10. Неумение обучать.
11. Неумение формировать коллектив.
Имидж – впечатление, произведенное личностью, группой лиц на окружающих в повседневной жизни.
Идентификация с другими личностями и проявление индивидуальности осуществляется:
- внешностью;
- манерой держаться и "языком тела";
- голосом и речью;
- выбором слов;
- аксессуарами;
- окружающими предметами.
Различия в имидже экстраверта и интроверта
| Экстраверт | Интроверт | |
| "Язык тела" | Использует активно | Применяет сдержанно |
| Одежда | Яркая, нестандартные фасоны | Простые фасоны, неяркие расцветки |
| Выражение лица | Дружелюбное | Обычно нейтральное |
| Разговор | Много говорит, привлекает внимание других | Молчалив. Многословен при высказывании своих идей |
| Общение | Активное. Много слов и вопросов | Разговор спокойный. Стремление к точности в словах и деталях |
| Окружение | Предметы культуры, книги, фотографии, статуэтки, растения | Минимальное окружение. Полный беспорядок |
Порядок формирования первого впечатления:
- цвет кожи;
- пол;
- возраст;
- габариты;
- выражение лица;
- выражение глаз и взгляд;
- волосы;
- конституция (пропорции);
- одежда;
- движения.
Управление персоналом
 |
Кадровое планирование должно быть интегрировано в общий процесс планирования и отвечать на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут нужны?
- Как привлечь нужный и сократить излишний персонал без ущерба?
- Как лучше использовать способности персонала?
- Как развивать кадры для выполнения новых квалифицированных работ?
- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
 |
Планирование потребности в персонале
 |
Источники привлечения персонала
 |
Власть
Власть – Способность, право и возможность оказывать решающее воздействие на поведение и деятельность людей с помощью права, авторитета, воли, принуждения.
Утилитарная власть – воздействие посредством сильных мотивов.
Авторитарно-нормативная власть – власть закона, права, полномочий.
Объединенная власть – власть групп, коллектива.
Способы управленческого влияния на подчиненных
 |
Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.
Конфликтность и стрессы в менеджменте
Конфликт – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов.
 | |||||
 | |||||
 |
Действия руководителя при разрешении конфликта
 |
 |
Стили разрешения конфликта
Стресс – состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.
Признаки стресса:
- физиологические (язвы, гипертония, боли в сердце, астма)
- психологические (раздражительность, потеря сна, аппетита, депрессия)
Симптомы стресса: проблемы здоровья, проблемы со сном, нервозность и напряжение, хроническое переживание, неспособность к отдыху, употребление алкоголя, курение, чувство неспособности справиться с чем-либо, эмоциональность, впечатлительность.
Виды менеджмента
1. Основы менеджмента
2. Стратегический
3. Финансовый
4. Инновационный
5. Инвестиционный
6. Информационный
7. Управление персоналом
8. Производственный
9. Логистика
10. Управление качеством
11. Менеджмент имущества и ценных бумаг
12. Организационный
13. Риск-менеджмент
14. Экологический
15. Менеджмент безопасности
16. Антикризисный менеджмент
17. Проект-менеджмент
18. Международный менеджмент
19. Менеджмент коллегиальных органов управления
20. Управление маркетингом
21. Управление корпоративной культурой
22. PR-Менеджмент
Оценка деловых качеств менеджера
1. Оценка деловых качеств
Используется модель, основанная на применении балльного метода оценки:
- деловых качеств (образование, знания, опыт);
- способностей (одаренности, таланта, способности к данному виду работ);
- эрудиции, культуры, честности;
- характера (воли, активности, обязательности, заботы о подчиненных, умение признавать ошибки, воспринимать критику);
- темперамента;
- направленности интересов: материальной, социальной, духовной;
- возрастного ценза (молодой, средний, пожилой, старческий возраст);
- состояния здоровья.
Критерии оценки:
- отсутствует – 1 балл
- проявляется очень редко – 2 балла
- проявляется не сильно и не слабо – 3 балла
- проявляется часто – 4 балла
- проявляется систематически – 5 баллов.
Весомость каждого качества определяется экспертами, затем средневзвешенное значение деловых качеств менеджера оценивает менеджера группа экспертов, состоящая не менее чем из 5 человек.
Пример оценки менеджера при N = 5 (количество экспертов)
| Эксперты | Экспертная оценка восьми качеств менеджера по пятибалльной системе | |||||||
| А | ||||||||
| В | ||||||||
| С | ||||||||
| Д | ||||||||
| Е | ||||||||
| Весомость |
К = [10 (4+4+5+5+4) + 7 (3+3+2+ 2+3) + 4 (3+4+4+3+4) + 8 (2+2+3+2+2) + 3 (4 +4+4+5+4) +
3 (3+3+3+3+2) + 6 (5+5+4+5+5) + 8 (4+4+4+5+5)] / 5 = 896/5 = 179
При данных показателях весомости Кmin = 49; Кmax = 245; Ксреднее = 147
Показатель К в данном случае несколько больше среднего уровня.
2. Оценка качеств менеджера через анализ эффективности менеджмента
Развитие организации в немалой степени зависит от уровня менеджмента организации. Уровень менеджмента определяется системой управления, персоналом, его квалификацией, технологией принятия управленческих решений и т.д.
Вопрос эффективности управления является наиболее сложным в теории менеджмента. Оценка эффективности зависит от многих факторов, редко бывает однозначной.
Критерии эффективности:
а) Соотношение результатов управления и затрат на достижение;
б) Степень реального достижения поставленных целей;
в) Степень адаптивности к изменениям окружающей среды.
а) В первом случае сопоставляются результаты управления и затрат на достижение результатов. Затраты – на материальные ресурсы, финансовые затраты, затраты труда, времени.
В общем виде это выглядит так:
б) При оценке степени реального достижения целей присутствует база сравнения для оценки. Сложность в обоснованности целей. Низкий уровень целей и высокая степень их достижения еще не говорят о высоком качестве менеджмента.
в) При оценке степени адаптивности организации к изменениям внешней среды основным показателем является устойчивое развитие организации в долгосрочном периоде. Количественное выражение – положительное изменение стоимости бизнеса.
3. использование методов сравнительной экономической эффективности
или 
где Т – срок окупаемости капитальных вложений;
Е – коэффициент эффективности капитальных вложений;
К1 и К2 – капитальные вложения по базовому и новому варианту;
С1 и С2 – себестоимость годового выпуска продукции (объема работ) по базовому и новому вариантам.
Обсчитывались разные предложенные варианты путем сравнения. Лучшим признавался вариант с минимальным сроком окупаемости или максимальным коэффициенте эффективности.
Или через приведенные затраты (ПЗ):
,
где С – себестоимость годового выпуска продукции (объема работ);
К – капитальные вложения;
Ен – нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений.
В случае реализации управленческого решения, связанного с производством продукции или оказанием услуг. Годовой экономический эффект определяется по формуле:
,
где Э – годовой экономический эффект,
П – годовая прибыль от производства товаров или оказания услуг,
К – капитальные вложения, необходимые для производства товаров или оказания услуг.
4. использование показателей абсолютной экономической эффективности
,
,
где Е – коэффициент абсолютной эффективности капитальных вложений,
ΔП – прирост прибыли от реализации управленческого решения
ΔС – снижение себестоимости продукции или услуг от реализации управленческого решения,
К – капитальные вложения, связанные с реализацией управленческого решения.
Показатели сравнительной эффективности необходимо использовать в качестве основных показателей, а поскольку они отражают все виды затрат и результатов от реализации управленческих решений.
Показатели абсолютной эффективности можно использовать в качестве дополнительных показателей, которые отражают влияние реализуемых мероприятий на динамику отдельных показателей хозяйственной деятельности (прирост прибыли, снижение себестоимости, фондоотдачу и т.д.).
Основные тенденции
в развитии менеджмента
1. Меняющийся образ организации.
2. Новые правила игры.
3. Профессиональное управление.
4. Главное – человеческий фактор.
5. Рост роли информации, знаний.
6. Рост производительности труда.
7. Качество – от потребителя.
8. Организация без границ.
9. Скорость принятия решений.
10. Постоянная реорганизация.
Карьера
В жизненном пути человека есть немало разных этапов.
Древнегреческий поэт Линдин так говорит об этом:
Если хочешь жизнь прожить счастливо,
Богиня чтоб дала увидеть старость,
В 10 лет ты играть, резвясь, обязан.
В 20 лет ты должен отдаться наукам.
В 30 лет ты стремись вести процессы,
В 40 – говори изящной речью.
В 50 научись писать искусно,
В 60 насладись приобретенным.
Семь десятков – время самое в могилу,
Прожил восемь – хворей жди, недугов,
В 90 рассудок станет шатким.
В сто и дети с тобой болтать перестанут.
Типы карьер в зависимости от процесса их протекания
S – статус работника; U – уровень компетентности
|
|
S S
 | |||||
 | |||||
 | |||||
U U
 |  | |||||||
|
| |||||||
|
|
S S
S S
 |  | ||||
 | |||||
U U
|
|
|
|
S S
 | |||
 | |||
U U
 |  |
|
| ||||
Основные этапы карьеры
| Наименование этапа | Возраст, лет | Потребности достижения цели | Моральные потребности | Физиологические и материальные потребности | |
| Предварительный | До 25 | Учеба, испытания на разных работах | Начало самоутверждения | Безопасность существования | |
| Становление | До 30 | Освоение работы. Развитие навыков. Формирование квалифицированного специалиста или руководителя | Самоутверждение. Начало достижения независимости | Безопасность существования. Здоровье. Нормальный уровень оплаты труда | |
| Продвижение | До 45 | Продвижение по службе. Приобретение новых навыков и опыта. Рост квалификации | Рост самоутверждения. Достижение большей независимости. Начало самовыражения | Здоровье. Высокий уровень оплаты труда | |
| Сохранение | До 60 (55) | Пик квалификации. Обучение молодежи | Стабилизация независимости. Рост самовыражения. Начало уважения | Повышение уровня оплаты труда. Интерес к другим источникам доходов | |
| Завершение | 60 (55) | Подготовка к уходу на пенсию и к новому виду деятельности на пенсии | Стабилизация самовыражения. Рост уважения. | Сохранение уровня оплаты труда. Рост интереса к другим источникам доходов | |
| Пенсионный | После 60 (55) | Занятие новым видом деятельности | Стабилизация уважения. Самовыражение в новой сфере деятельности | Размер пенсии. Другие источники доходов. Здоровье. |
Условия успешной карьеры
1. Совпадение целей организации, плана карьеры и потребностей сотрудника.
2. Открытость процесса карьеры.
3. Знать и уметь больше других.
4. Здоровые амбиции, желание расти.
5. Устранение карьерных тупиков.
6. Не бояться решения сложных вопросов.
7. Ставить и активно стремиться к целям.
8. Обеспечение количества и качества персонала в нужное время в нужном месте.
9. Хорошо говорить и писать.
10. Уверенность в себе, вид преуспевающего человека.
11. Наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста.
12. Постоянное повышение квалификации.
13. Умение взаимодействовать с другими, работать в команде.
14. Порядочность.
15. Получение помощи в планировании карьеры.
Способы планирования карьеры
1. На анализе своего состояния
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
