Стратегия предприятий зрелых отраслей

На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т.д. Отмечают следующие особенности зрелых отраслей:

1. Замедление роста отрасли обозначает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.

2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.

3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса покупателей.

4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.

5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергается изменениям.

6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих товаров.

7. Усиливается международная конкуренция.

8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.

9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

Предприятия зрелых отраслей должны выбрать среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизированы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий.

Основными опасностями в зрелой отрасли являются:

- неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли.

- пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию.

- проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями.

Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

Основным конкурентным преимуществом зрелых отраслях является преимущество в издержках (стратегия низких издержек). В основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную стратегию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.

Когда отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом предприятие, имеющее среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т.д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.

Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать следующие меры:

1. Значительные изменения в управлении, в том числе изменения в структуре управления и степени самостоятельности подразделений предприятия.

2. Усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения.

3. Сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности.

4. Активное проникновение на экспортные рынки.

5. Улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

6. Интенсификация усилий по снижению себестоимости.

7. Приобретения других предприятий или слияния.

8. Уменьшение долгов.