Анализ внешней среды организации

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

При движении от ближайших сроков к дальней перспективе мы проходим следующие этапы планирования:

оперативное планирования - бизнес-планирование - разработка стратегии.

Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. "Дальняя перспектива" относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Как мы видели в главе о маркетинге, именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование - на 3 - 5 лет.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей таблице, взятой из монографии по контроллингу наиболее современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Таблица 1. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду прямого воздействия (микросреда) (рис. 3).

Правительственные органы

Институциональные организационно-технические условия условия

Рисунок 3. Факторы внешней среды организации

Среда косвенного воздействия. Среда косвенного воздействия - внешняя среда, факторы которой могут не оказывать немедленного и прямого воздействия на организацию, но, тем не менее, влияют на нее. Макроокружение по отношению к организации выступает как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности, а также как предпосылка, вызывающая необходимость изменений в компании.

Основными задачами анализа внешней среды являются: установление и оценка факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установление их тенденций.

Макросреда включает в себя технологию, экономические, социокультурные, политические и правовые переменные.

Анализ технологии сводится к отслеживанию процесса появления новых идей, продуктов, технологий, новых методов продвижения товара к потребителю, новых способов рекламы, новых информационных систем, что открывает не только широкие перспективы перед организациями, но и создает для них невиданные ранее угрозы: сокращается цикл создания нового продукта, продукт становится более дифференцированным, появляются новые конкуренты.

Влияние экономических факторов определяется уровнем и особенностями рыночного механизма. Изучаются уровень экономического развития, бюджет страны и его выполнение, доступность ресурсов, уровень безработицы, уровень налогообложения, инфляция, процентная ставка, производительность труда, величина заработной платы и т.д.

Социокультурные факторы характеризуются численностью и структурным составом населения, уровнем образования, стилем жизни, привычками, традициями, трудовой этикой и т.п. Они влияют на рынок труда, состав и качество рабочей силы, предпочтения при выборе товаров-заменителей, спрос на товары, затраты по их обслуживанию и т.д.

Политическая составляющая представлена органами государственной власти и конкурирующими партиями и группами. Государство и рынок находятся в сложных взаимоотношениях, зависящих от господствующей системы взглядов на собственность, общественную организацию, особенности этапа развития страны, лидеров, осуществляющих политику, и др. Необходимо следить за нормативными документами центрального правительства и местных органов, определяющих правила деловых взаимоотношений (например, отношения предприятия с обществом), ограничения на отдельные виды деятельности, права потребителей продукции, порядок регулирования хозяйственной, внешнеэкономической деятельности страны, кредитно-финансовой политики и т.д.

Изучая различные элементы макроокружения, следует иметь в виду два важных момента. Факторы макросреды оказывают влияние друг на друга, поэтому их изучение и анализ должны проводиться системно, с отслеживанием не только изменений в отдельном компоненте, но и с учетом их влияния на другие составляющие макроокружения. Степень воздействия отдельных факторов макроокружения на организации различна. Она зависит от размера организации (считается, что крупные организации испытывают большую зависимость, чем мелкие), ее отраслевой принадлежности, территориальной расположенности и т.п. При изучении макросреды организация должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают значительное влияние на ее деятельность, какие являются потенциальными носителями угроз, а какие могут открыть дополнительные возможности.

Среда прямого воздействия. Ксреде прямого воздействия относят ту часть внешнего окружения, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. Прежде всего - это потребители, конкуренты и поставщики. В случае необходимости изучают также деятельность посредников. В центре внимания руководства должны находиться вопросы места и роли предприятия на конкретных рынках.

Анализ проводится по следующим пяти направлениям: состояние и перспективы развития отрасли, движущие силы, конкурентная среда в отрасли, конкуренты и их возможные действия, ключевые факторы успеха.

Анализ состояния и перспектив развития отрасли. Отрасль представляет собой группу предприятий, выпускающих однородную продукцию и конкурирующих на одном рынке. Отраслевые условия могут сильно отличаться, например, по уровню отраслевой рентабельности, разбросу рентабельности отдельных компаний, сложившейся структуре затрат на производство продукции, интенсивности конкуренции и другим характеристикам. Изучение этих характеристик, выявление тенденций их изменения создают «профиль» отрасли и дают важную информацию для определения возможных направлений развития предприятия.

В процессе анализа необходимо выявить факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими.

Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выясняются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса-предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.

Анализ движущих сил помогает менеджерам определить, что будет оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года, установить размеры и последствия влияния движущих сил на отрасль и позволяет разработать стратегию, соответствующую выявленным тенденциям.

Анализ конкурентной среды в отрасли позволяем установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы.

По мнению М. Портера, для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли необходимо учитывать соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов, конкуренцию со стороны товаров-заменителей, угрозу появления новых конкурентов, позиции поставщиков и возможности потребителей.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов - сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту была бы добровольно предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров), к которым относятся: эффект масштаба; предпочтения потребителей; потребность в капитале; доступ к каналам распределения; доступность производственного опыта и секретов производств; преимущества уже действующих предприятий; государственная политика регулирования хозяйственной деятельности.

Эти трудности изначально ставят нового конкурента в невыгодное положение по сравнению со «старожилами отрасли» как с точки зрения цены, так и издержек предприятия.

Анализ конкурентов и их возможных действий проводится с целью выявления ближайших конкурентов. Необходимость в этом возникает потому, что даже предприятия одной отрасли могут сильно различаться между собой (модификацией изделий, их ценой, регионами, на которых реализуется их продукция, уровнем качества продукции и др.), поэтому необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями.

Как правило, в отрасли существует несколько стратегических групп. Хотя возможны и такие крайние варианты, когда отрасль может быть представлена одной группой или когда в отрасли можно выделить столько стратегических групп, сколько конкурентов. Для оценки конкурентов составляется карта стратегических групп конкурентов на основе таких характеристик, как цена, качество, ассортимент, уровень обслуживания и др.

Карт может быть столько, сколько выбрано пар характеристик. Их анализ дополняет и конкретизирует сведения о конкурентной борьбе в отрасли. Карты позволяют установить как состав стратегических групп и их позиции, так и состав предприятий в группе и их положение.

Наибольшая конкуренция происходит между предприятиями, входящими в одну группу. Они являются очевидными соперниками. Чем их больше в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли (на карте они ближе расположены одна к другой) также будет способствовать увеличению конкуренции между ними. Далеко отстоящие стратегические группы не будут являться явными конкурентами.

Анализ конкурентной среды, состава, структуры намерений и действий конкурентов должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.

Анализ ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха (КФУ) - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. Для разных отраслей КФУ различны. Более того, они не постоянны даже для одной отрасли, поскольку могут меняться во времени.

КФУ могут основываться на научно-техническом превосходстве, маркетинге, управленческих навыках и способностях и т.д. Аналитики должны выбрать наиболее важные факторы и учесть их при разработке стратегии.

Завершающим этапом анализа отрасли и конкурентной ситуации (внешней среды организации) является оценка ситуации в целом и суждение о привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Иногда отрасль, в целом не привлекательная, может оказаться привлекательной для фирмы, обладающей необходимыми ресурсами и возможностями, чтобы отобрать бизнес у слабых конкурентов.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации - это оценка функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Анализ использования потенциала предприятия включает все сферы деятельности: менеджмент, маркетинг, исследования и разработки, технологию и производство, персонал, финансы и организационную культуру.

Анализ менеджмента компании включает весьма широкий спектр элементов, среди которых организационная структура, соотношение между линейными и функциональными менеджерами, методы и порядок принятия основных видов решений. Рассмотрению подлежат также организация системы контроля над исполнением решений и система коммуникаций. Особого внимания заслуживает изучение эффективности используемых стилей управления, квалификация и способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

При анализе маркетинговой деятельности предприятия в первую очередь исследуются применяемые концепция и стратегии, рынки, потребительские сегменты, ценовая политика и организация сбыта.

В процессе анализа технологии и производства изучаются кадровый состав, его квалификация и компетентность, тип применяемой технологии, состояние основных фондов. В современных условиях высокой конкуренции большое внимание должно уделяться организации системы качества продукции и состоянию безопасности производства и экологической безопасности.