Выбор и совершенствование организационных структур менеджмента

5.4.1 Выбор структуры

Перечень рассмотренных структур не исчерпывает число конкрет­ных разновидностей этих структур. Возникает вопрос: почему существует много видов структур? Этот вопрос можно поставить и в другой форме: какие факторы влияют на выбор фирмой (корпорацией) той или иной структуры? Почему в одних фирмах жесткая функцио­нальная организационная структура, а другие, например, строят свою систему управления с опорой на адаптивные (матричная, проектная или венчурная) структуры?

В теории западного менеджмента можно выделить три группы таких факторов. Они представлены в табл.1

Таблица 1 – Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Первая группа включает следующие характеристики менеджмента в фирме: сложность, формализацию, цент­рализацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вто­рую группу факторов, влияющих на структуру, а соответ­ственно, и на ее выбор, мы условно называем общими факторами. По отношению к первым они являются в определенной степени внешними, или исходными. Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это — стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.

В третьей колонке отдельно вынесены характеристики «власть и контроль» и «компьютеризация информаци­онных процессов».

Группа внутренних факторов. Три элемента из этой группы были рассмотрены выше. Эти факторы определяют характер организационной структуры фирмы (корпорации): относится ли она к механистическим, жестким структурам или к органическим, адаптивным. К этим же показателям примыкает и характеристика «норма управляемости» или «сфера контроля».

Под нормой управляемости (сферой контроля) пони­мается то число подчиненных, которыми может эффек­тивно управлять один руководитель. Традиционно счита­ется, что один руководитель может управлять 5—7 чело­веками. Однако проблема нормы управляемости не столь проста.

Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функ­циональными структурами. От того, какое число служа­щих находится в подчинении, зависит построение струк­туры — количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. Можно предположить, что низкая норма контроля способствует более эффективной работе служа­щих в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается более дорогостоящей. В современный период развития менеджмента все больше организаций (фирм, корпораций) увеличивают нормы управляемости: 10—12 человек подчиняются одному руководителю. Это связано с упрощениями линейной структуры или с переходом на новые, адаптивные струк­туры.

Важное значение имеют и мотивационные аспекты, то есть то, как чувствуют и ведут себя руководитель и его подчиненные в структурах с большой и низкой нормами контроля. Специальные исследования в практике запад­ного менеджмента выявили следующие зависимости:

- удовлетворенность менеджера-руководителя своим трудом обычно возрастает с увеличением числа подчиненных ему служащих;

- поведение служащих неоднозначно. Оно зависит в значительной степени от характера человека. Активные люди, любящие самостоятельность, предпочитают рабо­тать там, где руководители не опекают их, т. е. где широ­кая сфера контроля. Есть большая категория людей, которым удобнее работать в структурах с жестким, непосредственным контролем со стороны руководителя. Они чувствуют себя более комфортно под опекой;

- норма контроля находится в прямом соотношении с образовательным и интеллектуальным потенциалом сотрудников. Чем он выше, тем меньше требуется кон­троль.

На выбор той или иной нормы управляемости влияют также сложность или однотипность решаемых задач, сте­пень значимости этих задач, физическое состояние чело­века, стиль менеджмента в организации и пр.

Факторы второй группы, представленные в табл. 2, являются исходными в выборе и формировании организационной структуры фирмы.

Таблица 2 – Технология и структура

Исследования показали, что в современном менеджменте главным в построении структуры является то, какой из трех видов стратегии избирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основ­ные черты первых двух.

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с рассмотренными выше характеристиками структуры: сложностью, формализацией и децентрализа­цией. Естественно предположить, что корпорация из не­скольких сот тысяч служащих имеет сложную структуру, большое число уровней или дивизиональных подразделе­ний. Это механистическийтип структуры. Упро­щение структуры может быть достигнуто путем интегри­рования органических структур.

Между размером организации и централизацией су­ществует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем и вынуждено делегировать часть полно­мочий на нижние уровни.

Влияние технологии производства на организационную структуру фирмы (корпорации) является первостепенным фактором. Связь технологии (продукта) со структурой фирмы и ее характеристики хорошо прослеживаются в таблице 5.2, составленной английским ученым Джоаном Вудвардом.

Четвертый фактор - влияние окружающей среды на структуру фирмы.Окружающей средой может быть все, что оказывает воздействие на деятельность организации, но не подвер­жено ее контролю. Вторая часть определения очень важ­на, так как организации вынуждены осуществлять внут­ренние изменения, чтобы приспособиться к внешним фак­торам. Этих факторов много: потребители, снабженческие организации, конкуренты, государственные и правовые службы, государственные и общественные организации.

Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Не­которые организации работают в сравнительно статич­ных условиях, когда внешняя среда почти не меняется: не появляются новые конкуренты, новые технологии, нет особого воздействия со стороны государственных и обще­ственных организаций. Естественно, что в таких условиях у фирмы не возникает необходимости в пересмотре своих структур.

Однако такие идеальные условия являются редким исключением. Более распространенной является ситуа­ция, когда фирмы действуют в условиях реактивно-опе­ративных изменений внешней среды. Фирмы (корпора­ции), чтобы выжить в таких условиях, вынуждены уде­лять большое внимание развитию адаптивных внутрен­них структур. И чем менее предсказуема, более дина­мична и более сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в ме­ханистические.

Фактор «власть — контроль» имеет особую специфи­ку. Некоторые исследователи западного менеджмента утверждают, что в значительной мере выбор организаци­онной структуры фирмы или корпорации зависит от этого фактора. Выбор той или иной организационной структуры в таком случае является результатом внутри­фирменной борьбы за власть (контроль), когда мене­джеры больше заботятся об интересах своих отделов, чем фирмы.

Еще в большей степени фактор власти проявляется в высших эшелонах руководства. Как правило, они доста­точно консервативны и с трудом, даже при необходимо­сти, решаются на преобразование существующей струк­туры управления. Нужны сильные потрясения извне либо появление лидеров-борцов за новое, чтобы высшее руко­водство решилось на значительные структурные преобра­зования. Для них «идеальной» является структура, в которой эту власть легче поддерживать, то есть организация, работа в которой регламентируется большим числом правил и строго контролируется.

Воздействие фактора «власть — контроль» настоль­ко велико, по оценке некоторых ученых, что оно являет­ся причиной того, что и в современный период боль­шое количество фирм и корпораций имеют механистиче­ские организационные структуры.

Важное значение при выборе организационных струк­тур имеет фактор компьютеризации информационных процессов.

Теория и практика современного западного бизнеса показывают, что широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур. Компьютеризация в управлении способствует развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделениями благодаря возможности прямого до­ступа к необходимой информации. Менеджеры с помо­щью личных компьютеров (терминалов) быстро связыва­ются друг с другом для решения специальных вопросов. Компьютеризация информации — это способ связей меж­ду всеми подразделениями адаптивной структуры: про­дуктовыми, венчурными, инновационными, отделами спе­циалистов и т. д.

Компьютер и компьютерный сбор информации также помогают и высшему звену менеджерского корпуса лучше ориентироваться в том, что происходит на низовых уров­нях, быстрее, в случае необходимости, вносить коррективы.