Организация международных операций

Способы выхода на иностранные рынки

Если компания хочет продавать свою продукцию за пределами своей страны, ей не обязательно заниматься этим самостоятельно. Она может продавать свою продукцию в вариантах «доставка за счет покупателя» или «франко вдоль борта», что означает, что все­ми вопросами логистики занимаются сами заказчики. Очевидно, чтобы подобные трансакции успешно работали, должны существо­вать какие-то структуры, действующие в международных масшта­бах, хотя бы компания-перевозчик, физически доставляющая ма­териалы через границу. Производитель, стремящийся продавать свою продукцию в другой стране, может использовать пять основ­ных вариантов. Ниже они перечисляются в порядке возрастания объемов инвестиций и риска.

• Лицензирование или франчайзинг: местные организации вы­
пускают и поставляют продукты иностранной компании,
выплачивая ей за это часть своей прибыли, при этом, в за­
висимости от обстоятельств, иностранная компания может
определить объем выполняемых операций, процедуры про­
верки качества выпускаемой продукции, поставщиков и т.д.

т Экспортирование готовой продукции: компания выпускает продукцию на своих действующих предприятиях и продает ее дистрибьютору, обслуживающему новый для нее рынок;

основной риск здесь связан с необходимостью увеличения производства: объем продукции должен удовлетворить спрос, во многом зависящий от действий дистрибьютора. т Создание местной распределительной сети: иностранная ком­пания по-прежнему выпускает продукцию на ныне действу­ющих предприятиях и создает собственную сеть дистрибь-юции и продаж на новом рынке, заменив местного дистри­бьютора своей дочерней структурой.

• Экспортирование деталей, их местная сборка и окончатель­ная доводка: компания выпускает большую часть продукции на ныне действующих предприятиях, но на новом рынке открывает вспомогательные предприятия для окончатель­ной доводки или сборки готовой продукции.

<т Полномасштабное местное производство: компания откры­вает на рынке предприятие с полным производственным циклом или для этих целей приобретает местную компа­нию. Это позволяет получить доступ к местным знаниям и часто остается единственным способом выхода на контро­лируемый рынок.

Шестая альтернатива — это учреждение в той или иной форме совместного предприятия с местной компанией. Структуры боль­шего масштаба можно открывать путем формирования партнерств, позволяющих распределять риск и иметь совместную собствен­ность, необходимые профессиональные навыки, умения и зна­ния. Уровень вовлеченности здесь может варьироваться в широ­ких пределах, но часто местное законодательство ограничивает долю иностранцев: обычно эта доля в любом совместном предприятии не должна превышать 49%.

Каждая из шести альтернатив имеет свой уровень инвестиций и риска и, несомненно, предъявляет разные требования к цепям поставок. Первые два варианта связаны с применением агентов и не предусматривают непосредственного участия производителя в международных операциях; последние четыре варианта требуют того или иного участия в местных операциях.

Открытие полномасштабного производства может оказаться очень дорогостоящим и потребовать больших затрат времени. Когда Nissan, Toyota и Mazda решили создать свои предприятия на тер­ритории Европейского союза, им пришлось затратить миллиарды фунтов стерлингов и годы активной работы на подготовку к от­крытию новых автомобильных заводов в Великобритании. Более быстрый способ выхода на иностранный рынок — покупка ком­пании, которая уже там работает. Если организация уже успешно работает на рынке, более крупная компания может ее приобрести, вложить в нее деньги и увеличить ее активы. Именно так Wal-Mart начала действовать в Великобритании, после того как приобрела Asda, бывшую третьей по величине группой супермаркетов.

Обычно организации не могут позволить себе такого высокого уровня инвестиций или риска и прибегают к более осторожным подходам. Как правило, они наращивают свои операции поэтап­но. Если вернуться к указанному выше списку, фактически они начинают с первого варианта, а затем идут по этому списку вниз, постепенно наращивая уровень инвестиций и переходя к следую­щему этапу только тогда, когда предыдущий оказался успешным.

.Альтернативные типы организации

Решения о выходе на международный рынок зависят от ряда факторов, от организационной стратегии до прогнозов по эконо­мическому росту. Все это сложно и требует оценок затрат и вы­полнения необходимых операций.

Стимул для международных операций должен определяться бизнес-стратегией, предусматривающей в качестве одной из це­лей расширение масштабов деятельности. Это, возможно, наибо­лее важный фактор, так как новые операции на зарубежном рын­ке должны соответствовать общей структуре организации. Логис­тические и другие системы должны действовать координированно и согласованно. Это требует принятия решения о том, на каком уровне следует работать: национальном, интернациональном, муль-тинациональном или глобальном. В настоящее время этими тер­минами часто пользуются очень вольно, порой обозначая ими раз­ные вещи. Но по своей сути они передают следующее.

т- Национальные организации работают только в пределах сво­его собственного рынка; если они хотят выйти на междуна­родные рынки, то экспортируют свою продукцию марке­тинговым организациям из других стран. • Международные компании имеют свои структуры в разных странах, но их работа фактически ведется в своей собствен­ной стране, откуда они контролируют деятельность всех дочерних структур.

4» Мулыпинационалъные компании отказываются от централи­зованного контроля и имеют довольно рыхлую структуру, в которой достаточно независимые компании действуют в раз­ных географических регионах. Эти отдельные подразделе­ния имеют высокую гибкость, позволяющую им самостоя­тельно корректировать операции и продукцию с учетом местных запросов. Такие компании имеют две основные структуры: подразделения организованы по географическому или по товарному принципу. Правда, такое деление в опреде­ленной степени условно, поскольку ни одна организация в полном виде на практике его не применяет. Скажем, орга­низация с географическими подразделениями по-прежнему требует некоторой координации по каждой товарной цепи поставок, а для организации с товарными подразделениями нужна определенная региональная структура. т Глобальные компании рассматривают весь земной шар как единый рынок; обычно они выпускают стандартную про­дукцию для отправки по всему миру, располагая предприя­тия там, где обеспечиваются максимальные эффективность и производительность. Возможно, для глобальных органи­заций наиболее характерно то, что они стремятся коорди­нировать все свои виды деятельности так, словно занима­ются поставками продукции на единый рынок. Например, Coca-Cola выпускает одни и те же виды продуктов для всего мира, а все ее операции скоординированы так, чтобы как можно эффективнее удовлетворять запросы всех потребителей. Некоторые считают приведенные определения ошибочными, поскольку полагается, что организации используют какой-то под­ход ко всем своим операциям, т.е. выбирают единственный «луч­ший» способ своей работы. В реальной жизни организациям при­ходится быть более гибкими и учитывать местные условия, при­емы и запросы. Это требует наличия менее жесткой структуры, позволяющей вести самые разные типы операций; вместе с тем необходимо формировать единую культуру в рамках всей органи­зации. Такая структура иногда называется «транснациональной».

Ведение глобальных операций

Левитт (Levitt) так обобщил характеристики глобальной орга­низации:

«Многонациональная корпорация действует в ряде стран и адап­тирует свою продукцию и цену в каждой из них, неся относи­тельно высокие расходы. Глобальная корпорация действует, хотя и при относительно высоких расходах, с достаточной степенью определенности, так, словно весь мир (или его основные регио­ны) представляют одно целое; она продает одни и те же товары везде одинаково».

Разумеется, с точки зрения как логистики, так и ведения опе­раций, есть множество явно выраженных преимуществ глобаль­ного подхода. Глобальные организации сознательно ограничива­ют ассортимент своей продукции, концентрированно занимаются исследованиями и разработками, добиваются экономии на масш­табах, устраняют дублированные функции, упрощают структуры управления, упрощают функцию проектирования продукции, при­меняют стандартные процессы, наращивают опыт работы с про­дукцией, вырабатывают унифицированные маркетинговые взгля­ды и т.д. С точки зрения логистики, глобальные операции могут гарантировать, что структуры располагаются в лучшем для них месте и что одни и те же продукты могут перемещаться между любыми комбинациями структур и потребителей. Поэтому если, скажем, наблюдается нехватка продукции в Шри-Ланке, стандарт­ные продукты могут быть отправлены туда из запасов, размещаемых в Бразилии, чтобы не ожидать пополнения от поставщиков, с кото­рыми компания действует в обычных условиях.

В идеале организации должны стремиться к глобальным опера­циям, так как это повышает эффективность их деятельности и по­зволяет иметь единый бесшовный рынок и его общую организацию. К сожалению, многие компании при реализации стратегий, необхо­димых для достижения этих целей, сталкиваются с трудностями. Здесь возникает ряд барьеров и проблем, в том числе следующие:

4» разные регионы требуют разных типов продукции;

о» сами по себе продукты не гарантируют глобальных операций;

«■> глобальные виды продукции не всегда воспринимаются по­ложительно и иногда потребителями отвергаются; т у организаций не хватает человеческих и технических ре­сурсов, требующихся для глобальной конкуренции; 4» организации не всегда могут создавать требуемые для дан­ного подхода структуры и разрабатывать правильные стра­тегии;

• менеджеры в различных регионах ставят перед собой раз­ные цели и имеют для их реализации разные структуры;

т существуют другие культурные и экономические различия,

затрудняющие координацию;

о» каждый регион или каждая страна в регионе имеют собст­венную инфраструктуру и ее элементы. Эти факторы, наряду с рядом других, для большинства орга­низаций делают невозможным ведение глобальных операций. Многие организации пытались двигаться в этом направлении, но сталкивались с огромными проблемами, часто очень простыми по сути, когда, например, продукция не соответствовала местным вкусам, когда отсутствовали нужные инфраструктура или транс­портные средства для доставки продукции до конечных потреби­телей. Подобные проблемы могут встречаться даже в относитель­но однородных регионах, как Западная Европа.

Из-за трудностей практического характера глобальные опера­ции чаще рассматриваются в качестве концептуальной цели, а не практической. Тем не менее, наблюдается явная тенденция, сви­детельствующая, что все больше компаний считают себя глобаль­ными структурами бизнеса.

Глобальные цепи поставок

Управление логистикой глобальной организации — очень слож­ный процесс. Здесь требуется заниматься перемещением огром­ных объемов материалов по всему земному шару. К сожалению, какой-то единой, «лучшей» модели для глобальной цепи поста­вок, которой может воспользоваться любая организация, нет. По­этому каждой организации приходится отыскивать свое собствен­ное решение. Тем не менее, мы можем указать на несколько об­щих характеристик; ниже перечисляются пять типовых моделей для ведения глобальной логистики.

Продавайте глобально, но концентрируйте производство и ис­точники ресурсов на одной территории.

Логистике в этом случае будет проще перемещать материалы от местных постав­щиков в организацию, но она встретится с многими про­блемами при взаимодействии с международными заказчи­ками. В какой-то степени такая модель позволяет иметь простую логистику, так как организация становится только экспортером с глобальным маркетингом, а не занимается глобальными операциями. Однако такой вариант наиболее уязвим с точки зрения внешних давлений, поскольку здесь экономические выгоды сконцентрированы в одном месте.

т Концентрируйте производство в одном центре, но покупайте материалы и компоненты по всему миру. В этом варианте материалы поступают от отдаленных поставщиков, а продук­ция продается отдаленным заказчикам. В этих условиях ло­гистике действовать гораздо сложнее, так как потенциаль­ные проблемы возникают в отношении и входящих и исхо­дящих логистических потоков. Однако это экономически выгоднее, хотя основные виды деятельности, добавляющие ценность, по-прежнему сконцентрированы в одном месте.

<т Снижайте экономический риск максимальной отсрочкой вы­пуска окончательно готовой продукции, перемещая его по цепи поставок вниз. В глобальном контексте, эта отсрочка пре­дусматривает открытие местных предприятий, на которых осуществляется доводка продукции с учетом запросов мест­ного рынка. Это позволяет добавлять ценности местного ха­рактера, хотя все компоненты и детали импортируются из основных производственных центров. Из-за ограниченности местной доработки, низкой добавленной стоимости и кон­куренции с местными производителями такой вариант «отверточных» операций может восприниматься без восторга в странах, где он предлагается.

• Действуйте, как местная компания, приобретая значитель­ную долю материалов у местных поставщиков. Входящий ма­териальный поток становится более легким и учитывающим местные условия. Конечно, это также означает, что из-за из­менений местных условий ваша уязвимость возрастает. Про­дукция может быть предназначена только для местных рын­ков, но иногда операции могут быть достаточно большими и позволять экспортировать продукцию международным по­требителям. Это наиболее популярный подход, положитель­но воспринимаемый странами, так как он позволяет полу-чать профессиональную подготовку местным жителям и обес­печивает существенные экономические выгоды. т Ведите некоторые операции в глобальном масштабе, но огра­ничивая логистику. Например, цепь для выпуска гамбурге­ров в целом может работать глобально, но практические аспекты требуют отказа от широкой цепи поставок, покуп­ки почти всех исходных материалов локально и продажи продукции местным потребителям.

Таким образом, общую форму цепи поставок во многом опре­деляют характеристики продукции и структуры компании. Напри­мер, глобальная компания вряд ли будет пользоваться первой из указанных моделей с централизованными операциями, так как это скорее подходит для «интернациональной» компании. Разумеется, существует множество разновидностей основных вариантов.

Резюме----------------------------------------------------

■ Международная торговля продолжает развиваться очень быстро.Все составляющие этой торговли зависят от эффективности логи­стики, занимающейся перемещением материалов по всему миру.

■ Международную торговлю стимулирует ряд факторов. Отдельные
организации все нагляднее видят преимущество работы в разныхстранах. Ключевой аспект для подобного расширения связан с тем,что выпускаемая продукция должна быть привлекательной для
международных рынков.

■ Международная логистика может столкнуться с рядом проблем.
Многие из них вызываются различиями в условиях, существую­щих по разные стороны международных границ. Некоторые из этихтрудностей могут быть преодолены простыми административны­ми согласованиями, другие решены в результате реализации таких
крупных инициатив, как создание таможенных союзов.

■ Чтобы выйти на зарубежные рынки, организация не обязательно
должна работать на международной арене самостоятельно. Напри­мер, она может экспортировать свою продукцию или воспользо­ваться услугами местных дистрибьюторов. Существует несколько
способов выхода на международные рынки. Разные компании мо­гут организовать свои международные операции разными спосо­бами. У каждого из них свои преимущества, определяющие конк­ретные особенности ведения логистической деятельности. Тем не
менее, наблюдается общая тенденция к глобальным операциям, когда весь мир рассматривается как единый интегрированный рынок.

■ Существует множество возможных структур глобальных цепей по­ставок.