Анализ Джурана

Кайзен

Кайрио

Нововведение обычно происходит в результате творческой дея­тельности небольшого числа сотрудников. Для его осуществления тре­буются значительные финансовые инвестиции, сопровождающиеся индивидуальными усилиями узкого круга лиц. Основными показате­лями нововведения являются технологические разработки, перспек­тивное видение новой продукции и услуг, коренное преобразование организационной структуры. Типичными примерами таких прорывов могут быть: телевидение, транзистор, компьютер, самолеты Конкорд и Ту-144, система быстрого питания, новые виды почтовых и ком­муникационных услуг, универсамы и супермаркеты и т. д. Нововве­дения осуществляют обычно тогда, когда ожидают получить значи­тельный результат и соответствующий положительный возврат инвестиций.

Улучшение достигается за счет усилий множества сотрудников. При этом не требуется финансовых инвестиций, вместо них использу­ется существующее «богатство» квалификации и опыта, существую­щее в компании, но еще не востребованное. Для того, чтобы имею­щееся улучшение качества было эффективным, оно должно быть введено в систему и ни в коем случае не носить случайный характер. Введение непрерывного улучшения подразумевает твердое решение высшего руководства, его глубокую убежденность в том, что непрерыв­ное улучшение и фактическое планирование его осуществления стра­тегически важно для компании.

Японские последователи непрерывного улучшения качества расс­матривают Кайзен в первую очередь, как философскую позицию, помимо того, что это еще и эффективный подход к управлению ка­чеством.

Классификация проблем.

На рис. 1 приведена классическая схема, разработанная Джураном более чем 40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие сделано между случайными и хроническими проблемами. Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и вве­дению корректирующих мероприятий обычно достаточно хорошо определено.

В противоположность этому, хронические проблемы как бы за­планированы в деятельности компании. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом, никому формально не поручено их решение.