Таблица 1
Рис. 1. Анализ Джурана
Джуран рассматривает хронические проблемы как результат допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы.
В данном периоде, определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления. В последующих периодах совместное влияние развития техники и конкуренции делают данный уровень дефектности более недопустимым.
Результаты деятельности предприятия, такие как стабильность показателей по сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать у руководства иллюзию уверенности в том, что компания продолжает занимать высокое положение на рынке по сравнению со своими конкурентами.
Хронические проблемы не могут быть решены приказом, постановлением и т. п. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, ее корни, с тем, чтобы определить эффективное решение, причем эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.
|
|
Этапы решения проблемы.
Таблица, приведенная ниже, иллюстрирует шаги при решении проблемы в соответствии с подходом Джурана. Каждая школа разрабатывает свою собственную методику, но они существенно не отличаются друг от друга. Процесс решения проблемы разделяется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.
Этапы решения проблемы | Составляющие проблемы (основные фазы) |
Разработка основных положений проекта | 1. Составление перечня проблем и выявление приоритетов. 2. Определение состава, ответственности и полномочий рабочих групп |
Диагностика | 3. Анализ симптомов. 4. Формулирование гипотез. 5. Проверка гипотез. 6. Выявление основных причин |
Поиск решения | 7. Нахождение оптимальных решений. 8. Разработка мероприятий. 9. Преодоление сопротивления изменениям. 10. Внедрение решения |
Удержание достигнутых результатов | 11. Проверка эффективности результатов внедрения. 12. Регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными |
Первая фаза заключается в определении (формулировке) проекта улучшения. В терминологии Джурана проект представляет собой проблему, в которой запрограммировано решение. Основные шаги представляют собой формулирование перечня проблем, определение их приоритетности для компании, и определение многофункциональной рабочей группы, формально уполномоченной проанализировать каждую из проблем и выработать решение. Эта фаза очень важна: постоянное проведение подобных мероприятий, а также формальное признание результатов, достигнутых группами, является индикатором реальной вовлеченности руководства в процесс непрерывного улучшения.
|
|
Вторая фаза выполняется группой в соответствии с классическим методом медицинской диагностики. Вполне очевидно, что все шаги должны быть выполнены в правильной последовательности и полностью. Тем не менее случается, что последний шаг довольно часто пропускают, то ли под давлением авторитетов, то ли руководствуясь интуицией, чтобы сэкономить время, чтобы продемонстрировать собственное мастерство и так далее. Стоимость таких действий редко указывается.
В третьей фазе самый критичный шаг часто состоит в преодолении сопротивления изменениям. Вовлеченные сотрудники могут высказывать (открыто или нет) недовольство по поводу таких изменений или испугаться персональных отрицательных последствий. Надлежащие мероприятия, разъяснения объективной ситуации могут быть весьма трудными, но они необходимы. Последний шаг должен быть разработан совместно с отделом, в котором осуществляются преобразования. Принцип, заключающийся в том, что каждый отвечает за свою собственную деятельность, не должен никогда нарушаться. Рабочая группа будет выступать в качестве инспектора, контролера результата внедрения.
Последняя фаза заключается в стандартизации (нормировании) нового решения на уровне подразделения. Это может потребовать широкомасштабного обучения персонала, новой документации и так далее. Однако, на этом этапе следует помнить, что слишком просто можно свести к нулю результат работы группы, и вместе с этим исчерпать доверие к эффективности непрерывного улучшения.
Цикл Деминга известен по аббревиатуре PDCA, что подразумевает: планирование (Plan), выполнение (Do), проверку (Check), введение норм (Act).
Эта концептуальная схема была распространена Демингом, однако сам Деминг позаимствовал ее у Шухарта, который впервые внедрил такой метод в лаборатории Белла. PDCA представляет собой весьма общую схему, которая может быть применена к любому рациональному действию человека, направленному на выполнение поставленной цели. Этап планирования касается определения конкретной цели и плана действий. На следующем этапе (выполнение), мы реализуем то, что было запланировано. Важная операция осуществляется на этапе проверки: мы оцениваем правильность и эффективность наших действий, сравнивая полученные результаты с предполагаемыми.
Этап введения норм может протекать по двум различным путям: если что-то неправильно, то необходимо повторить весь цикл PDCA, если все в порядке, то необходимо зафиксировать экспериментальный результат, ввести его в повседневную норму, что в свою очередь может потребовать реализации еще одного цикла Деминга.
Предположим, например, что группа продемонстрировала эффективное решение, которое снижает дефектность на сборочном конвейере. Необходимые изменения включают незначительную модификацию конструкции, использование нового узла и некоторые изменения технологических операций.
Нормирование изменений в процессе требует запланировать некоторые конкретные действия, как, например, создание новой инструкции, новой документации, проведение обучения персонала и так далее. Эти действия должны быть выполнены и должны быть проверены.
Японцы рассматривают процесс закрепления достигнутого результата, как особо важный и называют его SDCA (Standardize-Do-Check-Act или планирование нормализации — выполнение — проверка — введение норм). Он направлен на стабилизацию достижений после очередного прорыва вперед (рис. 2).