Согласование планирования и контроля

Роль совета директоров

В настоящее время деятельность крупных компаний протекает в условиях возросшей сложности внешней среды. Это диктует необходимость максимального использования профессиональных знаний при разработке и реализации стратегического плана. Многие преуспевающие фирмы в этом вопросе отводят все более активную роль совету директоров.

Обычно в совет директоров входит в среднем 14 человек. В финансовых учреждениях совет директоров несколько больше, до 20 членов, в мелких компаниях с объемом продаж менее 200 млн. долларов до 10 членов. До 70% членов правления являются лицами приглашенными, не принимающими активного участия в повседневной деятельности компании. До 55% членов правления являются представителями науки, профессора колледжей, деканы и т. п...

Деятельность совета директоров в различных компаниях сильно различается, однако можно выделить шесть функций, общих для большинства компаний:

Обеспечение непрерывности руководства компанией, замена недееспособных администраторов.

Принятие на себя ответственности за использование средств акционеров.

Контроль за деятельностью руководителей с учетом миссии и целей организации.

Утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства.

Представление интересов компании при проведении переговоров с внешними организациями.

Формирование и обеспечение исполнения в компании устава, правил и процедур внутреннего распорядка.

Таким образом совет директоров выполняет в компании роль первого юриста, ревизионную и директивную роль.

Для согласования процессов планирования и контроля в настоящее время широко применяют два инструмента: бюджет и управление по целям.

Одной из основных задач планирования является возможность более эффективного распределения ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов в количественной форме, направленных на достижение целей организации, также представленных количественно.

Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме, как ресурсов, так и формулируемых целей. Наиболее распространенной мерой является денежная, однако в ряде случаев удобней пользоваться натуральными показателями, например, метры, килограммы, литры и т. п. Количественные показатели позволяют руководителям яснее видеть проблемы, стоящие перед организацией, сравнивать варианты, объединять различные элементы планов и т. д. Например, Вам необходимо организовать благотворительный вечер для сбора средств на нужды детского художественного центра. Требуется сумма в 3000 $ США. До тех пор, пока Вы не определитесь в какую сумму обойдется аренда зала, угощение для гостей, культурная программа, а также какова приемлемая цена одного билета, Вам не удастся определить сколько билетов необходимо распространить, какую сумму выделить на закупку продовольствия. Если приемлемой ценой одного билета считать - 5 $, а угощение - 2 $ на один входной билет, аренда помещения - 300 $ и столько же на культурную программу, то определение количества распространяемых билетов представляет собой простую арифметическую задачу:

3000 $ = (N *(5 $ - 2 $)) - 600 $, т. е. N = 1200 билетов.

Предварительные расходы составят - 3000 $ США.

Составление бюджета обычно можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей организации. На этом этапе важнейшим является прогнозирование объемов продаж. На этапе 2 производится составление подразделениями оперативных смет, на пол года или на год. На этапе 3 высшее руководство производит анализ и проверку предложений отделов по бюджету и затем отделы дорабатывают сметы на основе замечаний высшего руководства. На этапе 4 производится подготовка итогового бюджета, где ведется постатейный учет ресурсов и использование фондов. Окончательно полученные расчеты сопоставляются с производительностью конкретных подразделений и исполнителей, с тем, чтобы выяснить насколько поставленные задачи реалистичны.

Популярным методом управления, объединяющим планирование и контроль, является управление по целям, обычно в сокращении MBO (management by objectives). Сторонниками концепции MBO были Питер Друкер и Дуглас МакГрегор. Управление по целям состоит из четырех взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких, кратко сформулированных целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения результатов.

Первый этап - выработка целей - повторяет вышеописанную схему планирования сверху - вниз. Одним из главных принципов при формулировки целей является то, что цель каждого подчиненного является частью цели его начальника. В этом случае каждый руководитель четко представляет результаты, к которым ему необходимо стремиться и какие факторы контролировать в работе своих подчиненных. Кроме того, тесная взаимосвязь целей руководителя и подчиненного устанавливает между ними более тесное сотрудничество.

Второй этап - планирование действий - обеспечивает следующие преимущества:

1. Выявлять потенциальные проблемы.

2. Более четко планировать бюджет.

3. Облегчает поиск наилучших решений.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение списка основных работ, необходимых для достижения поставленных целей.

2. Установление взаимосвязей между основными работами.

3. Определение исполнителей каждого вида работы и наделение их необходимыми полномочиями.

4. Оценка трудоемкости каждой работы.

5. Уточнение сроков и оптимизация планов.

Вышеперечисленные стадии известны также под названием сетевые методы планирования и управления (СПУ).

Третий этап - проверка и оценка - заключается в определении степени достижения поставленных целей, выявлении проблем, помех и причин их вызывающих, а также в определении потребностей и вознаграждении за эффективную работу. Изложение этого этапа тесно связано с темой управление человеческими ресурсами и подробно рассматривается в другом курсе.

Последний этап - корректирующие меры - соответствует последнему этапу процесса контроля. Если поставленные цели к требуемому сроку не были достигнуты, необходимо убедится, что причина этого отклонения руководством точно установлена. После этого необходимо принять меры для корректировки отклонений, т. е. поставить реалистичные цели, изменить план ее достижения или нечто подобное. Если поставленные цели были достигнуты, процесс MBO может быть возобновлен с первого этапа.

Практическая обоснованность MBO. Имеется многочисленные исследования, показывающие, что люди, имеющие перед собой ясные, легко достижимые цели трудятся лучше, чем те, перед которыми ставятся лишь общие задачи или указания просто трудиться старательно. Согласно теории ожидания, люди склонны прилагать усилия лишь к тем работам, у которых достижение желаемого результата и получение ценного вознаграждения максимально вероятны. Имеются также исследования доказывающие, что регулярное предоставление сотрудникам информации об их достижениях также повышает их производительность. С этой точки зрения, MBO является идеальным управленческим инструментом.

Однако, не смотря на очевидные плюсы, у MBO имеются многочисленные противники. Зафиксированы случаи, когда использование MBO дало отрицательные результаты. Анализ выявил наиболее типичные причина по которым MBO может давать отрицательные результаты:

1. Отсутствие надлежащей поддержки высшего руководства.

2. Использование MBO в качестве “кнута” для усиления контроля над людьми.

3. Нечеткая постановка целей и критериев оценки степени их достижения.

4. Чрезмерное увеличение канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени.

6. Отсутствие соответствующей квалификации у руководителей.

7. Недостаточная индивидуальная мотивация.

8. Неоправданный отказ от других методов управления.

9. Плохое планирование этапов.