Стадии процесса принятия решения

Управленческие решения

Решения принимаются менеджерами в организации, когда появляется проблемы. Проблема возникает тогда, когда фактическое состояние не соответствует желаемому. Проблемы возникают в тех случаях, когда:

– функциональные системы в данный момент не обеспечивают достижение поставленных целей;

– функционирование системы в будущем не обеспечит достижения поставленных целей;

– необходимо изменение целей деятельности.

Проблема всегда связана с определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений. В результате решения задачи достигается цель.

Задача принятия решений направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей (на устранение проблемы). Конечным результатом задачи принятия решений является решение, которое представляет собой предписание к действию.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Решение – целенаправленный человеческий выбор из числа возможных вариантов.

Субъектом решения является лицо, принимающее решение (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих комплексное решение, – групповое ЛПР. Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формировании решений привлекаются эксперты – специалисты по решаемой проблеме.

Экспертная комиссия – включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, ученых, практиков-специалистов.

Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности следующих стадий и этапов:

1. Формулирование проблемы: восприятие и признание проблемы; интерпретация и формулировка проблемы; определение целей, ограничений и критериев успешного решения проблемы.

2. Выработка решения: разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.

3. Выполнение решения: организация выполнения решения; анализ и контроль реализации решения; корректировка решения.

К каждой стадии процесса принятия решения предъявляются определенные требования для получения эффективного решения.

Проблема воспринимается через симптомы. Восприятие и признаниепроблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: что действительно происходит в организации? каковы причины происходящего? Ответом на эти вопросы будет точно поставленный диагноз, т.е. определение истинной причины возникновения проблемы. Истинная причина позволит правильно сформулировать проблему и затем уже поставить цель.

Интерпретация проблемы ─ это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как уникальная или как рутинная проблема. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к катего­рии структурированных, а уникальная (кризисная) к неструктурированным. Для каждого ти­­па задач требуются разные методы решения: для структуриро­ван­ных – программированные или стандартные; для неструктурирован­ных – непрограммированные.

Цель – желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени. Очень близко к понятию «цель» находится понятие «задача». Задача – желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата.

Для определения цели используются различные индивидуальные и групповые методы. Поиск цели – процесс творческий, поэтому здесь не существует строго регламентированных подходов.

При постановке цели можно использовать логические и интуитивные методы. К интуитивным методам относятся: «мозговой штурм»; запись идей; творческая конфронтация и др.

Для определения степени достижения цели или для осуществления выбора наилучшего решения индивидуальный ЛПР определяет критерий выбора. Групповое ЛПР производит выбор альтернативы на основе принципа согласования.

Критерий приемлемости управленческого решения – заранее определенные параметры, которым должно удовлетворять управленческое решение, чтобы быть принятым. Решение называется оптимальным (наилучшим), если оно обеспечивает максимум и минимум критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования при групповом ЛПР.

Далее необходимо определить ограничения, которым должно удовлетворять управленческое решение. Решение называется допустимым, если оно удовлетворяет ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим.

На стадии выработки решения после определения критериев и факторов, ограничивающих решение, ЛПР может начать работу по поиску альтернатив или взаимоисключающих возможных направлений действий для решения проблемы. Желательно предложить и разработать как можно больше альтернативных решений. Это позволяет найти наиболее экономичный способ достижения цели по устранению причины возникновения проблемы.

При выборе альтернативы используются также следующие подходы:

– учет прошлого опыта (здесь требуется корректировка типового решения с учетом изменившихся условий);

– проведение эксперимента;

– исследование и анализ.

Наиболее эффективным методом отбора альтернатив является про­ве­де­ние анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на ос­но­ве поиска взаимосвязи между наиболее важными переменными, огра­ничениями, которые рассматриваются по отношению к поставленным це­лям – это кибернетический подход к принятию решения. Данный метод пре­дусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них по отдельности.

Важным методом оптимизации управленческих решений является моделирование, которое делится на логическое, физическое и экономико-математическое.

В основе логического моделирования лежит анализ факторов, определяющих выбор решения.

Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в несколько раз и изготовленные из разных материалов натуральные объекты. Их изготавливают в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.

Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель – это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение его характерных черт. Математические модели – основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. По своей сути эти методы – средство плановых расчетов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации решений состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов и т.п. Математическое моделирование явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи.

Все множество предложенных альтернатив сначала необходимо сузить до множества допустимых альтернатив. Множество допустимых альтернатив состоит только из тех вариантов действий, которые удовлетворяют ограничениям. Затем из множества допустимых альтернатив с использованием методов экспертного оценивания выбирают те альтернативы, которые в наибольшей степени удовлетворяют разработанным критериям. В результате получается эффективное множество альтернатив или множество недоминируемых альтернатив.

Далее из эффективного множества альтернатив выбирают, привлекая для этого различные методы (экспертного оценивания, анализа иерархий, творческие методы), лучшее или оптимальное решение.

На третьей стадии процесса принятия решения необходимо организовать выполнение решения:

– разработать план мероприятий по превращению решения в реаль­ность;

– распределить права и ответственность среди участников реализации решения;

– создать коммуникационные сети для обмена информацией и отрегу­лировать отношения подчинения между участниками;

– предусмотреть возможность проявления конфликта интересов;

– встроить в процесс реализации решения механизм обратной связи.