Факторы, влияющие на ценообразование в маркетинге

5.

Рассчитать трансфертные цены и на их основе — доходность каждого элемента цепочки ценностей.

Осуществляются различными способами;

Имеют существенный удельный вес затрат в издержках;

3) обладают большими потенциальными возможностями для дифференциации (использование различных видов сырья и тех­нологий и т.д.).

3. Для каждого элемента цепочки ценностей сделать стратеги­ческий выбор «производить» или «покупать» (выбор по схеме «де­лать или производить» (make or buy), с позицией логистики созда­ется в цепи поставок фокусная компания, которая решает, созда­вать ли свою логистическую инфраструктуру) — транспортную и складскую, или передавать функции складирования, грузопере-работки и транспортировки на аутсорсинг. Этот выбор определя­ется не только издержками, но и балансом «затраты/качество» логистического сервиса).

4. Рассмотреть варианты объединения внутренних элементов цепочки ценностей в центры ответственности, рассчитать эффек­тивность каждого варианта, выбрать оптимальные варианты объ­единения по используемым критериям (если объединение невы­годно, сформировать подразделения по каждому элементу це­почки ценностей).

5. Рассмотреть варианты объединения элементов цепочки цен­ностей, принадлежащих и не принадлежащих организации, рас­считать их эффективность и, если это выгодно, объединиться с Другими юридическими лицами (включив их в состав головного предприятия или оставив самостоятельными), а на базе созданных объединений организовать соответствующие подразделения (объ­единение считается выгодным, если суммарная прибыль объеди­ненного элемента больше суммы прибыли каждого участника).

6. Определить окончательный состав элементов, которые бу­дут входить в цепочку ценностей.

Такой подход позволяет построить эффективную структуру цепи поставок, отказаться от устаревших технологий и неприбыльных видов деятельности и ввести новые виды, улучшить по! казатели деятельности элементов цепочки ценностей и оптими! зировать логистические бизнес-процессы.

При обосновании решения «делать или покупать» необходимо учитывать:

затраты на собственное производство комплектующих (себе­стоимость производства) и закупочные цены на них;

· загрузку собственных мощностей;

· важность комплектующего компонента для обеспечения каче­ства конечного продукта;

· универсальность комплектующего компонента, возможность его использования для изготовления различных ассортимент­ных позиций готовой продукции;

· производственный цикл выпуска конечной продукции и время, необходимое для развертывания собственного произ­водства;

· надежность и качество продукции возможных поставщиков, наличие у них передовых технологий и «ноу-хау».

Так, по результатам экспертного опроса ведущих немецких фирм в качестве основных факторов при решении «делать и поку­пать» были выделены следующие:

· затраты на производство и приобретение комплектующих (28%);

· концентрация производителей на наиболее важных, с точки зрения качества и обслуживания клиента, операциях, называ­емых «ключевыми» (21%);

· загрузка собственных мощностей (18%);

· наличие у поставщиков «ноу-хау» (16%);

· гибкость и скорость реакции поставщиков и собственного производства (14%).

Принципиальным моментом является решение о работе с не­зависимыми поставщиками или интегрированными системами поставщиков, напрямую или через посредников. Первый вариант подходит для закупок комплектующих, не имеющих серьезного значения для обеспечения качества конечного продукта (при от­сутствии необходимости в стабильных массовых поставках). Если же требуемые комплектующие являются важными компонентами готовой продукции, потребляются в больших объемах и доста­точно ритмично, целесообразен второй вариант — интеграция по­ставщиков в единую систему.

формирование интегрированной системы поставщиков мо-_жет осуществляться различными способами. Например, компа­нии различного масштаба машиностроительного комплекса в Германии объединяются в ассоциацию с целью улучшить про­изводственное обеспечение. Они специализируются на слож­ном, требующем высоких технологий производстве промыш­ленных роботов, поточных линий, систем управления гибкими производственными системами. Подобное производство требует значительного числа комплектующих. Поэтому мелкие и сред­ние компании в ассоциации разрабатывают и производят новые наукоемкие компоненты сложных систем, выпускаемых круп­ными фирмами. Тем самым они не только осуществляют их снабжение, но и активно влияют на их техническую и сбытовую политику.

Одной из относительно новых и эффективных форм орга­низации является создание центров по закупкам в рамках объ­единения предприятий, что позволяет снизить затраты на снабжение за счет содержания общих складов, использования более производительных транспортных средств, укрупнения партий комплектующих и сокращения времени на обработку заказа и т.п.

При выборе поставщиков особое внимание уделяется качеству сырья и комплектующих, поэтому фирма-про из водитель разра­батывает стандарты качества на сырье, материалы и комплекту­ющие, получаемые со стороны. При этом учитываются следу­ющие требования.

· наличие у потенциального поставщика оборудования, необхо­димого для производства продукции требуемого качества;

· возможность проводить испытания качества по программе производителя и с помощью необходимых приборов;

· выполнение поставщиком контроля и аттестации входящих материалов и сырья и т.д.;

• наличие документов (например маршрутных карт), подтверж­
дающих качество технологических процессов поставщика.

Сравнение традиционной концепции управления производ­
ством и логистического подхода к управлению показывает, что
традиционная концепция применима для рынка продавца
(т.е. когда спрос превышает предложение). При этом приоритет
отдается максимальной загрузке оборудования и повышению се­
рийности производства с целью снижения себестоимости про­
дукции. Логистический подход соответствует условиям, харак-

терным для рынка покупателя, когда на первое место выходит за­дача реализации готовой продукции. Повышаются требования j гибкости производственных мощностей, способных быстро реа­гировать на изменение покупательского спроса. Улучшение ито^ говых экономических показателей достигается не путем увеличе» ния размера партии выпускаемого товара, а путем ускорения обо­рачиваемости оборотных средств.

Достижение экономических компромиссов между элемен­тами, участвующими в продвижении материального потока, яв­ляется одной из важнейших задач логистики. Зачастую издержи* на выполнение тех или иных логистических функций при вариа­ции одного и того же параметра (cost driver) изменяются в проти­воположных направлениях, что и порождает конфликтные ситуа­ции. Классическим примером такой ситуации является конф­ликт, возникающий по причине разнонаправленного изменения затрат на транспортировку и на создание и содержание запасов при возрастании размера транспортной партии.

Аналогично могут рассматриваться возможности оптимизации экономических решений, связанных с содержанием запасов и псь-терями от дефицита, затратами на содержание склада и постоян* ными издержками на изготовление продукции, затратами на за-; купку материальных ресурсов и издержками на содержание запа­сов.

Критерием оптимизации во всех перечисленных случаях вы­ступает минимум совокупных затрат при фиксированных на oпределенных нормативных уровнях значениях других ключевых факторов логистики (качества логистического сервиса, продол­жительности его циклов, производительности активов, возврата на инвестиции, т.е. на вложенный в логистическую инфраструк­туру капитал и др.). Несмотря на то, что решение конфликтов ме­тодом экономических компромиссов весьма распространено и хорошо себя зарекомендовало, в ряде ситуаций существуют спо­собы достижения обеих конфликтующих целей, не прибегая к компромиссам, а устраняя саму проблему.

Рассмотрим подход «устранение проблемы» на примере при­веденной выше задачи нахождения наилучшего решения между затратами на транспортировку и издержками^ связанными с со­зданием и поддержанием запасов. Анализ начинается с точного, структурированного определения и описания проблемы с помо­щью логической диаграммы, в обобщенном виде, приведенной на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Представление логики проблемы как основы конфликта

Проблему можно определить как нечто, мешающее или огра­ничивающее достижение желаемой цели. В случае рассмотрен­ного выше конфликта целью является нахождение такого размера транспортной партии, который позволил бы минимизировать об­щие издержки. Логическая диаграмма для описания компромисса по затратам на «транспорт/запасы» представлена на рис. 3.9. При идентификации цели очень важно убедиться в том, что данная локальная цель согласуется с глобальными целями и задачами ор­ганизации и логистической системы в целом.

Проблема возникает часто вследствие отсутствия согласова­ния между целями различных уровней иерархии системы. Там например, если фирма занимается реализацией высокорента­бельного, дорогого продукта с высокой «чувствительностью^ временному фактору (скоропортящейся продукции или товаров с высокими требованиями по срокам доставки и т.п.), наиболее ра* зумным решением будет максимально быстрая доставка покупа­телю. При этом транспортные издержки имеют относительно меньшее значение, чем уровень качества логистического сервиса в целом. В данном случае целью будет увеличение прибыли, кото­рое достигается благодаря условию Б (рис. 3.9), предполагающему снижение издержек на запасы (в частности страховые запасы у клиентов) и улучшение качества услуг. Снижение транспортных издержек, достигаемое путем увеличения размера транспортной партии, в данном случае не является условием реального дости­жения целей.

При определении локальной цели следует опираться не только на цель более высокого уровня, но и анализировать более широ­кое поле возможных альтернатив. Например, целью снижения за­трат на запасы и транспортировку (рис. 3.9) должно являться, ве­роятно, увеличение прибыли. Очевидно, что снижение издержек направлено на получение более высокой прибыли. Однако по­добная цель позволяет привлечь значительно более широкий спектр возможных вариантов решения. Традиционно для дости­жения компромисса предполагается, что снижение общих из­держек базируется только на двух возможных вариантах: сокра­щении издержек на запасы и уменьшении транспортных расхо­дов. В то же время такая цель, как увеличение прибыли, дает возможность аналитикам рассматривать другие варианты сокра­щения общих издержек и, более того, эти варианты могут позво­лить получить значительно большую прибыль и даже поднять цены. Поэтому необходимо провести идентификацию условий (путей) достижения цели. В примере с затратами на «запасы/ транспорт» традиционными путями достижения цели, как уже упоминалось, являются сокращения издержек на запасы и расхо­дов на транспортировку. Но для возникновения проблемы име­ются определенные предпосылки, которые находятся в конф­ликте друг с другом. Так, в рассматриваемом примере предпосыл­кой снижения транспортных издержек являются транспортные партии большого размера, в то время как небольшие отправки приводят к уменьшению издержек, связанных с запасами.

После структуризации проблемы необходимо проанализиро­вать предположения и допущения, лежащие в основе изображен­ных на диаграммах логических связей. Задача состоит в нахожде­нии предположения, которое позволит прекратить конфликт пу­тем устранения самой проблемы. Например, на рис. 3.9 конфликт возникает вследствие предположения о невозможности совмест­ного существования мелких и крупных транспортных отправок. На самом деле при консолидации грузов для централизованной доставки продукции клиентам по кольцевому или зонно-кольце­вому принципу совокупность небольших грузовых партий обра­зует большую отправку, следовательно, они сосуществуют. Во многих случаях за счет консолидации грузов можно снизить как транспортные издержки, так и затраты на запасы.

Другой пример предположения, лежащего в основе логичес­кой связи Г—Б, состоит в том, что небольшие отправки всегда приводят к более высоким затратам на транспортировку, по срав­нению с партиями большого размера. Однако это предположение далеко не всегда выполняется при консолидации грузов или при попутной загрузке транспортного средства (в том числе и на обратном пути следования). Ниже приведены некоторые при­меры допущений, которые при определенных обстоятельствах могут оказаться неверными:

1. А—Б: сокращение издержек на запасы приведет к увеличе­нию прибыли.

2. А—В: более низкие транспортные издержки всегда увеличи­вают прибыль.

3. Г—В: транспортные партии большого размера всегда увели­чивают затраты на запасы и т.д.

Примером использования рассмотренного подхода служит мо­дель определения экономичного (оптимального) размера партии запуска (economic batch size, EBS). Как известно, экономичный размер партии определяется исходя из баланса (компромисса) между издержками на запуск партии деталей в обработку (в част­ности, наладку оборудования, оформление документации, вклю­чение партии в график запуска и выдачу нарядов исполнителям, Учет движения партии и т.п.) и издержками на содержание запа­сов (рис. 3.10). Большие производственные партии запуска по­зволяют снизить издержки на запуск партии в расчете на единицу запуска, но приводят к возрастанию затрат на запасы единицы продукции. В течение многих лет специалисты изучали и моди­фицировали модель и непосредственно формулу расчета опти-

мального размера партии запуска, принимая, однако, необходц* мость компромиссного решения. Логическая диаграмма для мш дели EBS представлена на рис. 3.11.

где EBS — оптимальный размер партии; А — годовой спрос;

S — издержки на запуск партии деталей в обработку; С — затраты на содержание единицы запаса.

Рис. 3.10. Традиционная модель EBS и формула расчета оптимального размера партии запуска

общей целью является сокращение из­держек на единицу продукции. Это может быть достигнуто одним из двух способов. Первый вариант заключается в производстве больших партий продукции, что позволяет распределить посто­янные издержки на запуск между большим числом изделий. Второй путь предполагает производство продукции мелкими пар­тиями, что снижает затраты на содержание запасов. Другими сло­вам, имеется два конфликтующих пути достижения цели.

На рис. 3.11 связь (Г) партия запуска большого размера — (Б) со­кращение издержек на запуск партии деталей в обработку в рас­чете на единицу подразумевает, что единственный способ сниже­ния средних издержек на запуск состоит в производстве продук­ции большими партиями. Однако «Тойота» и другие японские производители путем модификации оборудования и обучения персонала сумели сократить простои, связанные с заменой форм-блоков процессов, с шести часов до менее чем пятнадцати минут, устранив таким образом проблему EBS и сделав возможным про­изводство продукции мелкими партиями, часто требующееся при работе по технологии «точно в срок». В данном примере фокуси­рование на компромиссе приводит к постоянному сохранению проблемы, так как последняя рассматривается только под одним углом, и поле зрения в этом случае ограничено вариантами, явля­ющимися модификациями компромиссного решения.

В то же время следует иметь в виду, что рассмотренный подход постоянно заставляет аналитика находить и критически рассмат­ривать скрытые предположения, не ограничиваясь компромис­сным вариантом решения.

Другой предпосылкой, лежащей в основе связи Г—Б на рис. 3.11, является мысль о том, что переналадки оборудования увеличи­вают операционные издержки. Если переналадки осуществля­ются рабочими, получающими повременную заработную плату ^вне зависимости от фактов переналадок оборудования и если простои, возникающие из-за переналадок, не влияют на объем выпускаемой и продаваемой продукции, то затрат на переналадкупросто не существует. Другими словами, если факты запуска napi тий деталей в обработку, не оказывают влияния на издержки, ко­торые несет организания, и доходы, получаемые организацией от выпуска и продажи своей продукции, то по причине неизменных доходов и затрат издержки на запуск партии равны нулю. Но если! переналадки оборудования сокращают общий объем продукции; выпускаемой и реализуемой системой, затраты на запуск могут приравниваться к значительной части недополученной прибыли! Например, если наладка оборудования занимает один час и по причине простоев, связанных с запуском партий, фирма недо-произведет и не продаст 10 единиц готовой продукции стоимо_т стью 100 долл. каждая, то издержки на запуск составят 1000 долл.' минус стоимость сырья для производства десяти единиц продук-* пии. В первом случае традиционной проблемы EBS не сущесЯ вует, в то время как во второй ситуации издержки на запуск го­раздо большие, чем считается традиционно.

Локальная оптимизация — в пределах логистической функций; или функциональной области логистики — может не привести к минимизации общих затрат по всей цепочке поставок. Поэтому конфликты целей локальных подсистем (подразделений) компа­нии или контрагентов цепи поставок сегодня стремятся нивелм ровать путем перехода к попроцессному управлению или «сквозной» мотивации персонала компании за конечный результате Примером такого рода решения является применение многими компаниями сбалансированной системы показателей, а также выстраивание системы материального стимулиро­вания персонала службы логистики за конечный результат бизнеса, который оценивается по вкладу каждого подразделения ра­ботника в приращение показателей верхнего уровня (ROI, ROCE или накопленных денежных потоков). Эта идеология поддержи­вается интегрированными информационными системами, позво­ляющими рассчитывать и контролировать KPI (в том числе в ло-i гистике) от операционного до стратегического уровня управления компанией или цепью поставок.