Стратегия и потенциал управления

Антикризисный инновационный план.

С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой).

Возникает системное сопротивление нововведениям, от

преодоления которого зависит успешность реализации всего

антикризисного плана.

Если предприятие своевременно отследило появление внешней
угрозы и располагает временем, достаточным для выработки
эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все
стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной
ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко
ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных
мероприятий необходимо стремиться к максимальной

параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий.

Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.

При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым.

В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений.

Таким образом, управление нововведениями на предприятии
представляет собой перспективный нетоварный анализ с выходом на
обобщающие показатели в целом по предприятию, при котором целевые
параметры задаются потребителями, а результативные определяются
затратоемкостью продукции, ее конкурентоспособностью и

перспективностью.

Необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. По типу новизны для рынка и инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия.

В зависимости от сфер деятельности выделяют инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления. Организационными структурами инновационного менеджмента являются научные организации, венчурные фирмы, фирмы-эксплеренты. Фирмы-эксплеренты вступают в партнерские отношения с фирмами-виолентами; фирмами-патиентами; фирмами-коммутантами.

Эффект от использования инноваций зависит от учитываемых результатов и затрат. Определяют экономический, научно-технический, финансовый, ресурсный, социальный и экономический эффект. В зависимости от временного периода учета результатов и затрат различают показатели эффекта за расчетный период и показатели годового эффекта. Эффективность определяется через соотношение результата и затрат. Результаты инновационной деятельности могут иметь конкретную вещественную форму или неовеществленную форму. Создатели новшеств приобретают на них авторские и смежные с ними права, с чем связано понятие "интеллектуальная собственность". Объекты интеллектуальной

собственности могут приносить доход и включаются в состав

нематериальных активов. Охранными документами на изобретения
являются патенты, авторские прав, а средством индивидуализации
продукции является товарный знак. "Ноу-хау" представляют собой
полностью или частично конфиденциальные знания, опыт, навыки,
включающие сведения технического, экономического,

административного, финансового и другого характера. Коммерческая
передача "ноу-хау" оформляется лицензионными соглашениями.
Следствием инновационной деятельности являются также

промышленные образцы. Права на изобретения, товарные знаки и другие результаты инновационной деятельности оформляются лицензией. Материальными результатами инновационной деятельности являются созданные и освоенные машины, оборудование, приборы, средства автоматизации.

Выход на рынок технологий свидетельствует об
эффективности инновационной деятельности.