Учебный вопрос 4. Создание иерархической структуры работ (ИСР)

Учебный вопрос 3. Определение содержания

Учебный вопрос 2. Планирование содержания

Учебный вопрос 1. Общая схема Управление содержанием проекта

Учебный вопрос 5. Российские аналоги стандартов управления содержанием проекта- 40 мин

Учебный вопрос 2. Планирование содержания -25 мин

Учебный вопрос 1. Общая схема Управление содержанием проекта- 40 мин

3. Учебный вопрос 3. Определение содержания – 25 мин

4. Учебный вопрос 4. Создание иерархической структуры работ – 40 мин

Заключение — до 5 мин.

ТЕКСТ ЛЕКЦИИ.

Введение — до 5 мин.

Основная часть — до 170 мин.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект. На рис.4-1 приведена общая схема процессов управления содержанием проекта.

Планирование содержания – создание плана управления содержанием

проекта, в котором документируется процесс:

· формулирования,

· верификации и

· контроля содержания проекта, а также

· процесс создания и формулирования иерархической структуры работ (ИСР).

Определение содержания – разработка подробного описания содержания проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту.

Создание ИСР – разбиение крупных результатов поставки проекта и

проектных работ на более мелкие, более управляемые элементы.

Подтверждение содержания – формализация принятия завершенных

результатов поставки проекта.

Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.

Рисунок 4-1. Общая схема управления содержанием проекта

План управления содержанием проекта является

инструментом планирования, описывающим, как проектная команда будет

формулировать содержание проекта, разрабатывать подробное описание

содержания проекта, определять и разрабатывать иерархическую структуру

работ, проверять и контролировать содержание проекта.

Разработка плана

управления содержанием проекта и детализация содержания проекта

начинаются с анализа информации, содержащейся

· в Уставе проекта,

· предварительном описании содержания проекта,

· последней одобренной редакции плана управления проектом.

План управления содержанием проекта содержит указания о том, как команда управления проектом будет:

· определять,

· документировать,

· проверять,

· обрабатывать и

· контролировать содержание проекта.

Элементы плана управления содержанием проекта включают в себя:

• подготовку подробного описания содержания проекта на основе

предварительного описания содержания проекта

• создание Иерархической Структуры Работ на основе подробного описания содержания

проекта и определения способов поддержания и одобрения ИСР

• формальную процедуру верификации и приемки завершенных результатов поставки проекта

• обработку запросов на изменения в подробном описании содержания проекта.

Этот процесс непосредственно связан с процессом общего управления изменениями.

План управления содержанием проекта входит в план управления

проектом либо является его вспомогательным планом. План управления

содержанием проекта может быть неформальным и обобщенным или

формальным и очень подробным в зависимости от потребностей проекта.

Описание содержания проекта

Описание содержания проекта подробно описывает:

· результаты поставки проекта и

· работы, необходимые для создания этих результатов поставки.

Описание содержания проекта дает также:

· общее представление о содержании проекта всем участникам проекта

· и описывает основные цели проекта.

Оно также позволяет команде проекта:

· проводить более детальное планирование и

· служит ориентиром при выполнении работы командой проекта; кроме того, в случае поступления запросов на изменения или

· необходимости проведения незапланированных дополнительных работ на его основе определяется их место, т. е. находятся ли они в рамках проекта или вне их.

Эффективность управления общим содержанием проекта со стороны

команды управления проектом может зависеть от того,

· насколько подробно и до какого уровня детализации в описании содержания проекта будет определено, как будет выполняться работа и какие работы исключены. Управление содержанием проекта, в свою очередь, может определять, насколько хорошо команда управления проектом может планировать, управлять и контролировать выполнение проекта.

Подробное описание содержания проекта, непосредственно или со ссылкой на другие документы, включает в себя следующее:

• Цели проекта. Цели проекта включают в себя измеримые критерии его

успешности.

Проекты могут иметь широкий спектр целей – связанных с

· бизнесом,

· стоимостью и

· расписанием проекта, а также технических и качественных целей.

Цели проекта могут также включать в себя плановые показатели стоимости, расписания и качества проекта. У каждой цели проекта есть атрибуты (например, стоимость), единица измерения (например, доллар США) и абсолютное или относительное значение (например, не более 1,5 млн. долларов).

• Определение содержания продукта.

· Описывает характеристики продукта, услуги или результата, для создания которых предпринят проект.

· Они обычно менее детализированы на ранних фазах проекта и

становятся более подробными на поздних фазах по мере постепенного

уточнения характеристик продукта.

В то время как форма и содержание будут различаться, описание содержания должно всегда быть достаточно подробным, чтобы обеспечить будущее планирование содержания проекта.

• Требования к проекту.

· Описывают условия, которые должны обеспечивать, и возможности, которыми должны обладать результаты поставки проекта для удовлетворения контракта, стандарта, спецификации или других формально обязательных документов.

· Результаты анализа потребностей, пожеланий и ожиданий всех участников проекта преобразуются в перечень требований с присвоенным каждому требованию приоритетом.

• Границы проекта.

· Определяют в целом то, что включается в проект.

· Явно указывают, что не включается в проект, чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект.

• Результаты поставки проекта. Результаты поставки включают в себя как:

· выходы, к которым относятся создаваемые проектом

продукт или услуга, так и

побочные результаты, такие как отчеты и документация по управлению проектом.

• Критерии приемки продукта. Определяют порядок и критерии приемки

готового продукта.

• Ограничения проекта. К ним относятся, например,

· утвержденный предварительный бюджет или

· требуемые даты (контрольные события расписания), установленные заказчиком или исполняющей организацией.

· Когда проект выполняется по контракту, то в качестве ограничений

обычно выступают условия контракта.

Ограничения, перечисляемые в подробном описании содержания проекта, традиционно более многочисленны и детализированы по сравнению с перечисляемыми в Уставе проекта.

• Допущения проекта.

· Перечисляет и описывает допущения проекта, связанные с его содержанием, и

· потенциальный эффект этих допущений в случае, если они окажутся ложными.

Допущения, перечисляемые в подробном описании содержания проекта, обычно более многочисленны и описываются подробнее, чем допущения, перечисленные в Уставе проекта.

• Первоначальная организация проекта. На этом этапе:

· определяются члены команды проекта и участники проекта,

· а также документально фиксируется организация проекта.

• Изначально сформулированные риски. Перечисляются известные

риски.

• Контрольные события расписания.

· Заказчик или исполняющая организация могут задать контрольные события и требуемые даты их выполнения.

· Эти даты могут быть обозначены в качестве ограничений на

сроки.

• Ограничение финансирования. Описывает все ограничения, наложенные

на финансирование проекта, как на уровне его общей стоимости, так и в

указанных временных рамках.

• Сметная стоимость. Сметная стоимость проекта представляет собой

ожидаемую общую стоимость проекта и перед ней обычно ставится

модификатор, указывающий на точность, такую как концептуальная или

окончательная.

• Спецификации проекта. Определяют спецификации, которым должен

соответствовать проект.

• Требования к одобрению. Определяют требования к одобрению,

применяющиеся к таким элементам, как цели проекта, результаты

поставки проекта, документы и работа.

• КОНТЕКСТНАЯ ДИАГРАММА – презентация описания содержания проекта

DEF: ИСР – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должно выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки.

С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. ИСР подразделяет работы проекта на более мелкие и более управляемые части, где на каждом более низком уровне ИСР дается более детальное определение проектных работ.

DEF: Пакеты работ - запланированные работы, соответствующие элементам низшего уровня ИСР, для которых можно определять график

выполнения, сметную стоимость, осуществлять наблюдение и контроль за

ними.

4.1. Создание ИСР: инструменты и методы

Ø Шаблоны иерархической структуры работ

Несмотря на уникальность каждого проекта, ИСР предыдущего проекта часто может служить шаблоном для нового проекта, поскольку некоторые проекты в той или иной степени будут схожи с предшествующими.

Например, большая часть проектов в данной конкретной организации будет иметь одинаковые или схожие жизненные циклы, а потому и одинаковые или схожие результаты поставки каждой фазы.

Во многих областях приложения имеются стандартные шаблоны ИСР; свои стандартные шаблоны есть и во многих исполняющих организациях.

Рис. 4.2 Пример иерархической структуры работ с несколькими ответвлениями, разбитыми до уровня пакетов работ.

Ø Декомпозиция

· DEF: Декомпозиция – это разделение результатов поставки проекта на более мелкие и более управляемые элементы;

· ВАЖНО: декомпозиция выполняется до тех пор, пока работа и результаты поставки не определяются на уровне пакетов работ.

· Уровень пакетов работ является низшим и представляет собой точку, в которой стоимость и график работ могут быть оценены с достаточной степенью достоверности.

· Декомпозиция может оказаться невозможной для результатов поставки или подпроектов, которые будут выполняться в далеком будущем.

· Команда управления проектом обычно дожидается точного определения результата поставки или подпроекта, чтобы иметь возможность разработать подробную ИСР. Этот метод иногда называют "планирование методом набегающей волны".

В итоге может создаваться несколько разных видов структуры:

• Использование основных результатов поставки и подпроектов в качестве

первого уровня декомпозиции, как показано на рис. 5-6.

контракта.

• Использование фаз жизненного цикла проекта в качестве первого уровня

декомпозиции, а результатов поставки проекта – в качестве второго

уровня, как показано на рис. 5-7.

• Смешаный тип: Использование разных подходов в каждом ответвлении ИСР, как показано

на рис. 5-8, где тестирование и оценка являются фазой, самолет –

продуктом, а обучение – сопутствующей услугой.

Для декомпозиции элементов ИСР верхнего уровня требуется разделение

работ по каждому из результатов поставки или подпроектов на основные

элементы, где элементы ИСР:

· представляют собой поддающиеся проверке продукты, услуги или результаты.

· Каждый элемент должен быть четко и полно определен и закреплен за конкретным исполняющим подразделением, отвечающим за выполнение данного элемента ИСР.

· При определении элементов указывается, как будет контролироваться работа проекта.

Например, в такой элемент управления проектом, как отчетность о текущем состоянии, могут входить еженедельные отчеты, в то время как изготавливаемый продукт может включать в себя несколько отдельных физических составляющих плюс окончательную сборку.