Этапы принятия решений и критерии их оценки

Практика принятия решений многообразна. Однако все они реализуются п определенной схеме. Для того, чтобы принят эффективное решение, необходимо выполнить ряд работ, складывающихся из отдельных этапов, процедур и операций. Среди многочисленных подходов к формированию решений выделим трехэтапную модель Г.Саймона, являющуюся основой для реализации большинства известных на сегодня технологий.

Первый этап – анализ проблемы, формулирование целей, определение критериев. На этом этапе применяются в основном неформальные методы для того, чтобы сформулировать проблему, выявить цель и сформулировать критерий оценки принятия решений.

Проблема выражает объективно возникающий в процессе управления вопрос, решение которого диктуется интересами ЛПР. Для того, чтобы осознать проблему, ЛПР должно дать ответы на ряд вопросов. Например:

- в чем особенность проблемы? Что мешает или чего недостает для ее решения?

- можно ли разложить проблему на части, а среди выделенных частей выделить основные и второстепенные?

Если проблема осознана и идентифицирована количественными показателями или качественными признаками, то далее можно сформулировать цели. Цель – это антипод проблемы. Если проблема – это то, чего не хочет ЛПР, то цель – это то, чего он хочет.

Достижение целей возможно различными путями – альтернативами. Для их оценки разработана теория полезности, которая базируется на нескольких аксиомах. На их основе выведена формула для расчета среднего результата, который будет получен после принятия решения. Если имеется две альтернативы, то формула имеет вид:

R = px + (1 – p)y, где

R – математическое ожидание результата принятия решения;

p – вероятность появления результата x;

1 – p – вероятность появления результата y;

x, y – альтернативы принятия решения.

На практике траектория развития предприятия задается с помощью показателей, количественно отражающих уровень достижения той или иной цели. Если среди показателей выбрать тот, который, по мнению ЛПР, в наибольшей степени характеризует соответствие объекта управления заданному целевому назначению, то он и будет играть роль критерия оценки вариантов решений. Формировать критерий следует так, чтобы наиболее предпочтительная оценка состояния, объекта или процесса соответствовала его максимуму или минимуму.

Критерий осторожного выбора соответствует правилу «рассчитываний на худший случай»:

, где С_ij – результаты, которые будут получены по i-му варианту в j-ой ситуации.

В соответствии с этим критерием последовательно выполняются операции нахождения минимальных значений результатов во всех ситуациях, а затем из полученных результатов находится тот, что имеет максимально значение. Его номер и определит наилучшее решение. Такой критерий называется максиминным.

Критерий оптимистичного выбора ориентирован на правило «рассчитывай на лучший случай» Наилучший вариант рассчитывается по предыдущей формуле, в которой min заменяется на max.

Критерий максимума среднего выигрыша используется только тогда, когда известны вероятности возникновения той или иной ситуации. Средний выигрыш при каждом варианте рассчитывается так:

, где

М_i- математическое ожидание выигрыша в случае принятия i-го решения.

Pj – вероятность появления j-ой ситуации.

Сij – оценка i-го решения при j-ой ситуации.

На втором этапе формирования решений происходит поиск вариантов – альтернатив. Варианты могут отыскиваться в разнообразных формах (действия, состояния, маршруты, стоимости и т.д.). Задаются они, как правило, перечислением, если таковых не очень много, или описанием их свойств. Генерация вариантов решений в большинстве случаев выполняется с помощью либо различного рода аналитических моделей, либо баз знаний экспертных систем.

На третьем этапе согласно сформулированному на первом этапе критерию выбора происходит сопоставление, оценка и выбор решения на основании ранжирования результатов, которые могут быть получены.