2015-01-30
366
Конечно, хотя бы "раз в жизни" любая диверсифицированная компания может просто поручить одному из своих подразделений освоить производство продукта, который займет место на одном из "полюсов" товарной линии, и попытаться вывести его на лидирующие позиции. Но если границы рынка изменяются достаточно быстро, рыночные цели представляются весьма расплывчатыми, а попытка удержать их в "прицеле" приведет лишь к временным успехам. Только очень немногим компаниям удавалось самим создать новые рынки, молниеносным броском достичь поставленных целей или же самым решительным образом изменить покупательские предпочтения на уже устоявшихся рынках. Общеприменимых в таких ситуациях рецептов не существует. Основная задача менеджмента состоит в создании организации, предлагающей товары, перед которыми невозможно устоять, или же - еще лучше таких, в которых покупатели испытывают настоятельные потребности, но о которых сами они даже не догадывались.
Трудность этой задачи обманчива. Но, как бы то ни было, она требует радикальных перемен в менеджменте большинства компаний... В самом начале 1970-х гг. NЕС объявила о стратегическом намерении использовать сближение сфер компьютерной техники и коммуникационных средств (так называемая область "КК", компьютеры и коммуникации). Успех в этой области, по мнению руководства компании, должен был лежать в овладении определенными навыками и компетенциями, и прежде всего в области полупроводниковых приборов. Руководство компании выработало на основе принципа "КК" соответствующую "стратегическую архитектуру", а затем в середине 1970-х гг. распространило инициативу на свои разбросанные по всему миру подразделения.
К сожалению, менеджменту компании GTE не удалось добиться такой же ясности в области стратегических намерений и стратегической архитектуры. Хотя в среде менеджеров высшего звена и обсуждались последствия и возможности использования развития информационных технологий, однако никакого решения относительно того, какие именно компетенции будут востребованы, не было выработано. И, несмотря на то что персоналом компании была проделана значительная работа по определению ключевых технологий, руководство продолжало вести дело так, как будто ее различные виды деятельности абсолютно независимы.
