Некоммерческие организации. Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

Коммерческие организации:

§ хозяйственные товарищества и общества

§ хозяйственные товарищества

§ полное товарищество

§ товарищество на вере

§ хозяйственные общества

§ акционерное общество

§ открытое АО

§ закрытое АО

§ общество с ограниченной ответственностью

§ общество с дополнительной ответственностью

§ Производственный кооператив (артель)

§ Государственные и муниципальные предприятия

§ На праве хозяйственного ведения

§ На праве оперативного управления (федеральное казенное предприятие)

Некоммерческие организации

§ Потребительский кооператив (союз, общество)

§ Фонды

§ Общественные и религиозные организации (объединения)

§ Учреждения

§ Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)

В дальнейшем под словом организация или предприятие подразумевается формальная коммерческая организация.

Структура	Достоинства	Недостатки
	1.четкая система взаимных связей функций и подразделений 2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель 3. ясно выраженная ответственность 4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.	1.отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; 2.тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; 3.малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; 4.критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; 5.тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; 6.большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; 7.перегрузка управленцев верхнего уровня; 8.повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
	1.более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; 2некоторая разгрузка высших руководителей; 3.возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 4.при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.	1.недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; 2.тенденции к чрезмерной централизации управления; 3.аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
	1.она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; 2.обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; 3.при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; 4.более тесная связь производства с потребителями.	1.большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; 2.разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; 3.основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; 4.дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; 5.в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
	1.сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; 2.гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; 3.работа в группах создает условия для самосовершенствования; 4.возможность применения эффективных методов планирования и управления; 5.сокращается потребность в специалистах широкого профиля.	1.усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); 2.сложность в координации работ отдельных бригад; 3.высокая квалификация и ответственность персонала; 4.высокие требования к коммуникациям.
Проектная структура управления По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.	1.высокая гибкость; 2.сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.	1.очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; 2.дробление ресурсов между проектами; 3.сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; 4.усложнение процесса развития организации как единого целого.
	1.лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; 2.более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 3.более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; 4.относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; 5.улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; 6.любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 7.сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.	1.трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); 2.необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; 3.высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; 4.частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 5.возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.