2015-01-30
516
| Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл. | Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл. | ||
| Зарплата рабочих и служащих | 340,00 | Стоимость закупаемых материалов | 100,30 |
| Премии | 95,00 | Оформление заказов на поставку | 82,10 |
| Материалы | 21,50 | Расходы на поставку точно в срок | 140,20 |
| Командировки | 12,40 | Обмен информацией с поставщиками | 59,56 |
| Амортизация | 19,00 | Контроль качества приобретаемой продукции | 94,10 |
Окончание табл. 19
| Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл. | Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл. | ||
| Другие постоянные расходы (аренда помещений, коммунальные услуги) | 112,00 | Контроль соответствия поставок и заказов | 48,45 |
| Прочие операционные расходы | 40,25 | Рекламации и возвраты продукции | 15,25 |
| Внутреннее управление | 100,20 | ||
| Итого: | 640,15 | Итого: | 640,15 |
Устойчивость конкурентной позиции по сравнению
с основными соперниками.
Конкурентная устойчивость компании
Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили четыре сферы: рынок, финансовое положение компании, характеристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы. Эта задача может быть осуществлена на основе табл. 20.
|
|
|
Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Так, если сильная сторона – минимальные издержки, то, соответственно, слабая сторона – издержки выше издержек конкурентов и т. д.
При оценке конкурентной силы может быть использована простая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда предполагается, что все ключевые факторы успеха одинаково важны для общей оценки, а это не совсем корректное предположение.
Таблица 20
Показатели сильных сторон конкурентной
позиции компании
| Сферы | Признаки конкурентной силы |
| Рынок | Большая доля рынка (лидерство на рынке) |
| Опережение конкурентов на глобальных рынках или в развитии электронной коммерции | |
| Позиция компании в стратегической группе с самым удачным положением на рынке | |
| Концентрация на самых быстрорастущих и привлекательных сегментах рынка | |
| Рост количества потребителей, улучшение отношения потребителей к компании и ее товарам | |
| Финансовое положение | Достаточность финансовых ресурсов |
| Уровень прибыли выше среднего по отрасли | |
| Товар | Преимущество по издержкам (низкая цена) |
| Превосходство над конкурентами в силе торговой марки или репутации | |
| Высокая степень дифференциации | |
| Ресурсы (производство, маркетинг, персонал, организация и управление, технология) | Наличие конкурентно значимых ресурсов, ключевой компетенции и конкурентных возможностей |
| Уникальная компетенция в конкурентно значимом виде деятельности | |
| Успешная (уникальная) стратегия, плохо поддающаяся воспроизведению | |
| Технологическое и инновационное преимущество | |
| Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом |
Более правильной является взвешенная оценка, при которой значимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того, насколько существенно его влияние.
|
|
|
Взвешенные оценки рассчитываются умножением полученной по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, например оценка 5, умноженная на вес данного фактора 0,1, дает взвешенную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1 (табл. 31).
При невзвешенной оценке фирма набрала бы 53 балла; конкурент А – 56 баллов; конкурент Б – 60 баллов, конкурент В – 25 баллов. По убыванию конкурентной силы фирмы были-бы построены в следующей последовательности: конкуренты Б, А; фирма; конкурент В (табл. 31).
При использовании взвешенной оценки этот ряд выглядит другим образом: конкуренты А, Б; фирма; конкурент В.
Как видно из представленного примера, взвешенная оценка дает более полное представление о реальной силе организации.
Таблица 21
Взвешенная оценка конкурентной силы (фрагмент)
| Факторы конкурентоспособности | Вес | Фирма | Главные конкуренты | ||
| А | Б | В | |||
| Доля рынка | 0,1 | 6/0,6 | 4/0,4 | 10/1,0 | 5/0,5 |
| Финансовое положение | 0,1 | 5/0,5 | 10/1,0 | 7/0,7 | 3/0,3 |
| Издержки по сравнению с конкурентами | 0,25 | 3/0,75 | 10/2,5 | 3/0,75 | 1/0,25 |
| Качество и характеристики товара | 0,1 | 8/0,8 | 5/0,5 | 5/0,5 | 1/0,1 |
| Репутация (имидж) | 0,1 | 8/0,8 | 7/0,7 | 7/0,7 | 1/0,1 |
| Обслуживание клиентов | 0,15 | 7/1,05 | 5/0,75 | 6/0,9 | 1/0,15 |
| Производственные возможности | 0,1 | 2/0,2 | 10/1,0 | 4/0,4 | 5/0,5 |
| Использование технологий | 0,05 | 5/0,25 | 1/0,05 | 7/0,35 | 3/0,15 |
| Дилерская сеть и возможности распространения | 0,05 | 9/0,45 | 4/0,2 | 10/0,5 | 5/0,25 |
| Сумма весов | 1,0 | ||||
| Общая взвешенная оценка | 5,40 | 7,10 | 5,80 | 2,30 |
3.5. Принятие стратегических решений на основе
SWOT–анализа
После выявления наиболее значимых возможностей и угроз и установления сильных и слабых сторон организации следует этап построения матрицы решений как результата SWOТ-анализа.
Таблица 22
