Стадии мотивационного процесса

Первая стадия – возникновение потребностей, человек начинает ощущать недостаток чего-либо на основе физиологических, психологических, социальных потребностей.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребностей, человек начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать.

Третья стадия – определение целей (направления действия). Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы добиться того, что желает, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые предоставят ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Здесь может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо что он может обменять на желаемый объект.

Шестая стадия – устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью (усиление, ослабление) человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Недостатками мотивационного процесса являются.

Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Второй фактор. Различие мотивационных структур человека, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Некоторые эмоции возможно оценить количественно, а следовательно управлять ими, например эмоции самоуважения:

Э_С.У = Успех / Притязания.

Праксические:

Э _ПР = Ц / (П _ПЛ – П _Ф),

где Ц – цель, которую ставит перед собой человек;

П _Пл и П _Ф – планируемый и фактический путь к цели (время достижения цели).

Руководитель управляет творческой обстановкой, как результат правильного учета факторов и причинно-следственных связей, способствующих (препятствующих) творчеству, основанному на управлении коллективом работников с помощью использования мотивационных стимулов. При этом руководитель сталкивается с возникновением следующих факторов:

I группа (в начале) – разногласия руководства относительной целей, отсутствие контактов между руководителями и подчиненными, отсутствие общих долгосрочных целей подчиненных и руководителей.

II группа (врабатываемость) – частое изменение направлений деятельности, отсутствие специализации, мотивация посторонней работы, подмена творчества указанием. Необходимые действия – стабильность условий работы, специализация, доверие (скажутся благотворно).

III группа (наивысший творческий подъем) – Нежелательно: неуместная, некомпетентная критика, узость взглядов и инерционность мышления; жесткость мнений и преклонение перед авторитетами. Благотворно скажется – поддержка со стороны руководителя, его смелость, умение брать на себя ответственность.

IV группа (при оценке результатов) – нежелательно поспешная негативная оценка. Благотворно – стремление увидеть новое, положительное.

V группа (внедрение) – нежелательно: опоздание с проработкой предложений, отсутствие компетентной критики при оценке предложений; отрицательно – отношение администрации к новациям; отсутствие поддержки. Благотворно – внимательное, заинтересованное отношение руководства, поддержка новаций, укрепление творческих устремлений коллектива.

VI группа – Трудовая дисциплина: соблюдение работниками установленного порядка в процессе трудовой деятельности коллектива; осознание условия, что дисциплина – неизменное условие эффективной работы.

Контроль – важная роль в укреплении дисциплины, дает объективную информацию о состоянии дел. Особенно полезным является контроль-помощь, при котором руководитель тактично, в форме позитивной критики подсказывает подчиненному причины неудач. Контроль – созидательный, поощрительный, и тормозящий. Функцию контроля выполняет руководитель и совет трудового коллектива.

Для осуществления управления творческой обстановкой необходимо выработать культуру управленческого труда. Различают три вида культуры управления: высокий, средний и низкий.

Высокий уровень культуры управления характеризуется:

– демократический стиль руководства;

– благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

– большая степень удовлетворенности работников своим трудом;

– гласность и информированность во всех сферах деятельности;

– мастерство в использовании современной техники и технологии управления.

Средний уровень культуры управления характеризуется: единство целей и интересов коллектива недостаточно подкрепляется на практике по причине – несовершенство знаний работниками управления в социально-психологических и педагогических вопросах.

Низкий уровень культуры управления характеризуется: руководитель не обладает достаточной профессиональной подготовкой в области управления, и как следствие – устойчивые конфликты и противоречия, корпоративные устремления отдельных групп работников, волюнтаризм и бюрократизм в управлении.

Этическая культура – определяет умение решать практические вопросы с учетом требований морали и нравственности (нормативная этика). Необходимо выработать управленческий этикет – совокупность норм и правил поведения работника управления во взаимоотношениях с подчиненными. Этикет носит согласованный характер и учитывает лучшие традиции коллектива. Нормы управленческого этикета: ответственность в деловых отношениях; точность в выполнении обещаний; ясность в выражении мыслей, вежливость, тактичность, скромность. Недооценка принципов профессиональной этики, несоблюдение управленческого этикета развращает людей.

Эстетическая культура – определяет желание и умение руководителя использовать в своей деятельности законы красоты, проявляются:

– во внешности (подчеркивается аккуратность, умение одеваться);

– в работе (методически совершенное оформление документов);

– в разговоре (высокая культура речи, эстетичность жестов и интонации), развивая свой «шарм», а следовательно, «имидж»;

– в состоянии рабочего места и служебного помещения.

Частные задачи управления коллективом:

1. Интеграция усилия отдельных членов коллектива в согласованную групповую деятельность.

2. Ориентация групповой деятельности на результативные решения производственных задач.

3. Развитие коллектива на основе производственно-экономиче-ского, морально-психологического и общекультурного воздействия.

Решение частных задач управления коллективом достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальной производительности труда, вторая – направлена на человека, т. е. на то, чтобы условия труда, самочувствие работника и удовлетворенность работой отвечали его потребностям и желаниям. Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенные противоречия, которые и образуют силовые поля, показанное на рисунке 7.1. Двумерная модель поведения руководителя более точно характеризует стиль управления. Согласной этой модели самым эффективным «лидером команды» будет руководитель, в чьем стиле проявится бо'льшая забота о людях и не меньшая – о производительности, которая позволит исполнителям больше заработать.

На графике (рисунок 7.1) выделяются 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволяет определить 5 типов управленческого поведения, каждый из которых обозначен координатами в заданной сетке:

1.1 «Страх перед бедностью» – руководитель уделяет минимальное внимание как интересам производства, так и интересам коллектива работников, возникает в предбанкротном или предпенсионном состоянии.

Рисунок 7.1 – Типы управленческого поведения

1.9 «Дом отдыха» или «Управление в духе загородного клуба» – руководитель проявляет заинтересованное внимание к человеческим нуждам, создает дружественную атмосферу в коллективе, но уделяет при этом недостаточное внимание интересам производства.

5.5 «Организационное сбалансированное управление» – характеризуется удовлетворительными производственными результатами, средней удовлетворенностью подчиненных работой, склонностью к компромиссам и традициям. Дает толчок для дальнейшего роста как с учетом интересов производства, так и интересов коллектива.

9.1 «Авторитет → подчинение». Руководитель стремится к производственным результатам, но уделяет при этом минимальное внимание человеческим потребностям и отношениям (как говорится «идет по костям»), что приводит к большой текучести кадров, напряженности в коллективе, возникновению конфликтов, на разрешение которых у руководителя (и вышестоящих руководителей) уходит до 15 % времени.

9.9 «Групповое управление» или «Команда». Этот стиль управления позволяет заинтересованным сотрудникам, преследующим общую цель, добиваться высоких результатов, т.е. каждый сотрудник (в силу своей заинтересованности от результатов работы всего предприятия) становится «маркетологом» своей организации.

В результате статистической обработки результатов опроса как руководителей, так и подчиненных выработаны оптимальные требования к руководителю:

– Наличие общих знаний в области управления производством.

– Компетентность в вопросах техники и технологии производства.

– Владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынке, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения.

– Умение принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, и распределения участия каждого в их исполнении.

– Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономических ситуаций на основных рынках или их сегментах, на которых работает фирма. Умение анализировать деятельность фирм конкурентов. Умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и, особенно в конкурирующих развитых странах, где фирма усиливает свои позиции.

– Знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы.

– Знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе.

– Устранение неспособных работников, с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.