Расчет численности персонала на основе нормы времени

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета ЧП_сп следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

, (7.11)

где ЧП_сп – списочный штат рабочих i-ой специальности;

t_шт.i – штучная норма времени на i-ю операцию при выполнении технологического процесса, час/изд.;

V_г – годовой объём производства изделий в шт./год;

ФВ_д.р.– действительный годовой фонд времени одного рабочего;

k_в.н – коэффициент выполнения норм выработки, k_в.н = 1,1÷1,15.

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала R_АУП с использованием формулы Розенкранца, имеющей вид (6.12):

ЧП_АУП = (7.12)

где m_i – среднее количество определенных действий в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за год;

t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

ФВ_д.сп – годовой фонд времени специалиста согласно трудовому договору;

К_нрв – коэффициент необходимого распределения времени;

К_фрв – коэффициент фактического распределения времени;

t_р – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К_нрв) определяется:

К_нрв = К_др × К_о × К_п ,

где К_др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимого для выполнения плановых работ, 1,2 < К_др >1,4;

К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, К_о = 1,12;

К_п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени К_фрв определяется отношением общего фонда рабочего времени ко времени, рассчитанному как ∑m_i × t_i. Следует отметить, что в общем виде формула (6.12) служит для проверки соответствия фактической численности нормативной, которая задается загрузкой данного подразделения фирмы (организации). Для использования формулы (6.12) в плановых расчетах её упрощают (6.13):

ЧП_АУП = (∑m_i × t_i) × К_нрв / F_д.сп. (7.13)

Метод расчета по нормам обслуживания. Количество рабочих-повременщиков или рабочих – служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле (6.14):

ЧП_обсл = С_агр × К_загр × К_сп /ω. (7.14)

В свою очередь норма обслуживания (ω) определяется из выражения (7.15):

, (7.15)

где Т_эф – эффективный фонд времени работника за день, час;

t_ед – время, необходимое на выполнение единицы объёма i-го вида работ;

n_pi – число единиц объёма i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта;

Т_д – время, необходимое работнику для выполнения дополнительных функций, не включаемых в t_ед.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания (6.15), так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам С_р.м определяется по формуле:

ЧП_сп = С_р.м × Н_обсл × К_сп, (7.16)

где С_р.м – число рабочих мест, на которых выполняется i-ая операция технологического процесса;

Н_обсл – норма обслуживания, т.е. число рабочих, обслуживающих данный агрегат;

К_сп – коэффициент, учитывающий перевод явочного штата в списочный.

В качестве специфического случая применения метода норм об­служивания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекоменда­ций по их установлению можно принять следующие:

– для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высо­кой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5÷7 человек;

– для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10÷12 человек; в любом случае норма управляемости не должна превышать 15÷17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения числен­ности коэффициент пересчета явочной численности в списочную, позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за: болезни, очередного или дополнительного отпуска, отпуска по учебе, прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа факти­ческих рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней. Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы.Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:

– расчет числовых характеристик;

– регрессионный анализ;

– корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные:

– объемы производства за прошедший год;

– трудоемкость ремонта за этот период.

На основе таких данных рассчитывается показатель трудоемко­сти ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальней­ший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса [60].

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее фак­торами.

Общая формула выглядит следующим образом:

Т_п = α + b×х, (7.17)

где Т_п – трудоемкость работ; α –постоянная величина;

b – коэффициент регрессии; х – влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебном пособии он не приводится.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на:

– простую оценку;

– расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводит­ся многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка по­требности в персонале обобщается и доводится до сведения всех чле­нов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закла­дывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям:

– потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющей­ся численности работающих;

– покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

– покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся:

– сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;

– направление сотрудников в длительную командировку (на обу­чение, стажировку и т. п.);

– уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точ­ностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников. Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работника по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3÷5 лет.