Организационная структура управления и система взаимоотношений участников проекта

организационная структура управления — это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Типы структур:

производственная структура —это форма упорядоченности предприятий, производственных цехов и участков, передаточных устройств, складов и других элементов производственно-технической базы с точки зрения их расположения и взаимосвязи на производственных площадях;

технологическая структура определяется внутренним строением материально-энергетических процессов, составом и соотношением используемого оборудования, взаимосвязями между элементами основного и вспомогательного производства, специализацией и загрузкой производственных мощностей и т. п.;

экономическая структура представляет собой отношение компонентов основных и оборотных фондов предприятия, отражается в составе затрат на продукцию, проявляется в отношениях внутриорганизационного и общего хозрасчета и т. п.;

социальная структура характеризуется распределением работников предприятия по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;

информационная структура характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п.;

неформальная структура —систему межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закрепленных в соответствующих документах.

и

«Выделенная» организационная структура. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную орга­низационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, про­ектной структурой. Если планируемый проект представ­ляется разовым для «материнской» организации, возможны вари­анты «выделенной» проектной структуры при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление проектом».

«Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур.

Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «мате­ринской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «мате­ринской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организа­ции могут быть общими и использоваться совместно. Если дея­тельность «материнской» организации полностью состоит из де­ятельности по управлению проектами, возникает организацион­ная структура «всеобщего управления проектами».

«Двойственная» организационная структура. Если в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура управления про­ектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта.

«Сложные» организационные структур. В случае участия в проекте более двух различных организа­ции, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновид­ности: управление проектом реализует заказчик; управление проектом реализует генеральный подрядчик; управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

21 Основные и вспомогательные процедуры планирования.

Основные этапы процесса планирования проекта.

вспомогательных процедур планирования проекта:

• планирование качества;
• планирование рисков и мероприятий по работе с ними;
• организационное планирование;
• планирование коммуникаций;