Типы руководителей | Краткая характеристика | |
Нежелательные типы — «романтики» | ||
1. Желающий изменять, но не знающий и не умеющий этого делать | Преисполнен желаниями, благими намерениями, часто верно схватывает, что необходимо менять. Обладает низким профессиональным уровнем по практической организации изменений; отличается «топорным стилем» изменений | |
2. Фантазер | Не полагается на аналитическую информацию в начале и при проведении изменений. Личные фантазии как «свое видение» преобладают надо всем. Результаты изменений так же получаются фантастическими — он не верит тому, что фактически плохо получилось, а имеет опять-таки свое «фантастическое видение» итогов | |
Желательные типы — «прагматики» | ||
3. Аналитик-конструктор | Способен сам и/или совместно с другими определить необходимые изменения, представить «конструкцию будущего». Может обладать способностями по проведению изменений | |
4. Технолог-организатор | Очень хорошо дополняет предыдущий тип руководителя. Обладает представлениями о порядке (технологии) проведения изменений, требуемых результатах. Умеет организовать и заинтересовать людей в необходимых изменениях, использовать определенную стратегию и тактику. При совместной работе с «фантазером» может потерпеть фиаско или, наоборот, осуществить нужные изменения, выбрав определенный стиль общения | |
Очень важная проблема — кому предоставить право осуществлять те или иные изменения. Встречаются руководители, которые соединяют в себе аналитика-конструктора и технолога-организатора, а также определенный «изменяющий практический опыт». Это — идеальный тип. Во всех остальных случаях приходится считаться с разными обстоятельствами и кандидатами на роль «организатора изменений».
|
|
Практика показывает, что в профессиональном управлении стараются не допускать к «изменяющему рулю» фантазеров, «горящих желанием что-то изменить», «изменителей ради изменений», «великих комбинаторов» и «всесильных магов». Многое в изменениях можно наметить и осуществить, но не на «все сто». Риск, примерно, на 20%, а гарантия изменений на 80% — наиболее приемлемая формула.
Как же распознать, с каким изменителем мы имеем дело? Стать его сторонником или нет? Стоит ему помогать или нет? Дать ли увлечь себя идеям изменений? Это — одна из важных проблем.
На практике обычно оценивают следующее.
Прежде всего, как проводятся изменения. Если «кувырком», «тяп-ляп» и с обилием слов, то это почерк дилетантов, преследующих какие угодно цели, кроме деловых изменений. Выше было показано, что ключевыми в профессиональном подходе выступают слова «Что», «Кто», «Как» и «Когда».
|
|
Далее, каковы на данный момент времени реальные результаты намеченных изменений. Фактические результаты — самая «ходовая линейка», с помощью которой измеряют «что», «кем», «как» и «когда» сделано. Увлекающиеся и доверчивые люди обычно попадаются на «болтливую линейку», которой измеряют «что», «как», «когда» и особенно «сколько» сказано:
Русский человек по натуре мечтателен. Для него важен не сам процесс изменений, а то, что обещают «в будущем». А художников этого самого будущего на Руси — пруд пруди.
Поэтому нужно считаться с увлекательной романтикой и сухой прагматикой.
Прагматик, особенно когда дело сделано, становится на какое-то время романтиком. А романтик, оказавшись перед разбитым корытом, на миг ясно воспринимает реальность, снимает розовые очки и что-то бубнит на прагматическом языке.
Имеется три вида результатов в романтическом подходе к управлению изменениями.
Первый результат — хотели как лучше, а получилось, как всегда, плохо.
Второй результат — хотели не хуже, чем вчера, а получилось чуть лучше, когда было очень плохо.
Третий результат — хотели как думали и обещали, а получилось, как сделали.
Прагматики мало обещают и скупо «рисуют» изменения, но очень много делают. Их. кредо по управлению изменениями можно выразить с помощью следующих правил:
1. Если хочешь, чтобы люди верили в твои способности по изменениям, меньше обещай и больше практически делай.
2. Нет неосуществимых изменений. Есть только замыслы, не подкрепленные нужными ресурсами.
3. Жизнь подвижна и изменчива. Считаться с реальностью — значит использовать гибкую тактику при достижении необходимых результатов.
Прагматикам свойственно отслеживать ход изменений, их результаты. Для этого, например, они используют довольно простую, наглядную и информативную таблицу.
Намеченные изменения | Фактически сделано |
1. | 1. |
2. | 2. |
3. | 3. |
и т.д. | и т.д. |
Прагматик не боится отслеживать ход изменений, представлять деловую информацию, задавать и отвечать на вопросы «Почему?», «Как?», «Что сделано?», «Где нужна помощь?» и др.
Преодоление сопротивления изменениям
Обычно, определяя отношение персонала к изменениям, менеджеры делят его на три категории — сторонников, буферную или среднюю группу и противников. Таким образом, получается «поле отношения» (табл. 22).
Таблица 22
Сторонники изменений | Кто конкретно? |
Буферная, или средняя, группа | Кто они? |
Противники изменений | Кто входит в их число? |
Когда определено «поле отношения», самыми существенными являются следующие вопросы:
1. Чем привлекают намеченные изменения своих сторонников?
2. Почему часть работников выражает свое отношение к изменениям как частично «да» и частично «нет»?
3. Чем мотивируют свое сопротивление противники изменений? Только получив конкретные ответы на данные вопросы, мы можем обработать и систематизировать информацию «за», «да и нет», «нет». Собственно, такого рода информация позволяет наметить и реализовать определенную тактику проведения изменений.
Тактика изменений, начиная с подразделений, большинство сотрудников которых составляют сторонники.
Плюсы:
1) изменения пользуются поддержкой большинства;
2) помощь «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений и т.д.;
3) при хорошей организации проведения изменений и достигнутых необходимых результатах сами сторонники представляют собой «говоряще-убеждающую» рекламу по отношению к буферной группе и противникам;
4) возможности распространения изменений на буферную группу.
Минусы:
1) если изменения проводятся «тяп-ляп», ради какой-то мисс «Галочки», то все плюсы превращаются в свою противоположность.
При использовании этой тактики проводят периодические «замеры» отношения к изменениям представителей буферной группы и противников для выявления подвижек. В последующем изменения охватывают буферников и отслеживается «самочувствие» противников. Если среди них появляются «трещины», то постепенно «дожимают» и этот «лагерь».
|
|
Тактика изменений, начиная одновременно с подразделений, большинство сотрудников которых относятся к сторонникам и буферникам.
Плюсы:
1) те же, что и в предыдущей тактике;
2) возможность выявления причин сопротивления изменениям среди сотрудников буферной группы;
3) выработка средств и их использование для преодоления сопротивления в буферной группе. Минусы:
1) тот же минус, что и в предыдущей тактике;
2) большая трудоемкость реализации тактики.
Иногда, учитывая конкретные особенности, оправдывает себя «тотальная тактика» проведения изменений, которые затрагивают одновременно сторонников, буферную группу и противников. У последних даже появляется «спортивный азарт» для обороны своих позиций. Самое распространенное средство обороны — «молчаливый саботаж». Нет возражений, негативных оценок, открытых нежеланий, но изменения вязнут в «песке» неприятия и отторжения. Тогда прибегают к более чувствительным средствам типа «изменения по ходу изменений» —ликвидация подразделений, в которых засели сопротивленцы, рассеивание их среди сторонников, другие кадровые перемещения.
Один из ключевых моментов в сопротивлении — интересы людей.
Если соотнести противников, буферников и сторонников изменений с их интересами, то можно утверждать, что:
Противники — это самые сильные «охранники» своих интересов;
Буферники не прочь попробовать новое, поступиться своими интересами;
Сторонники наиболее легко расстаются с прежним и легки на подъем, их интерес — в переходе от одного состояния, которое их не вполне устраивало, к другому.
Используя систему координат, попробуем обозначить «точки интересов».
Чем больше человек отстаивает (явно или скрытно) свои интересы, тем больше он сопротивляется изменениям (точка «А»).
|
|
Чем меньше работник склонен отстаивать свои интересы, «цепляться» за них, тем больше он «за» изменения (точка «В»).
Средняя степень отстаивания интересов и сопротивления изменениям — точка «Б».
Следовательно, одна из неизменных тактик при проведении изменений — учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в том, что они получат и «выиграют» при изменениях.