2015-01-30
1916
Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.
Бюджет движения денежных средств
Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.
Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.
Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.
Бюджет компании рассчитывается по всей совокупности операционных и финансовых бюджетов (кроме бюджета капиталовложений), при этом оценивается прогнозное финансовое состояние компании.
Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов компании (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то реализуется сценарий «что — если» для оценки влияния основных параметров бюджетов и заложенных при планировании нормативов при их изменении.
Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.
Бюджеты обычно составляются на определенный период времени (например, на месяц, квартал, год и т. д.). Временные периоды должны выбираться исходя из целей бюджетирования. Чаще всего для бюджетирования применяется годовой период.
Годовой бюджет разбивается по кварталам и месяцам. В течение года запланированные данные на год часто пересматриваются. Например, в конце первого квартала бюджет на следующие три квартала корректируется из-за получения новой информации. Компании часто используют скользящие бюджеты. Скользящий бюджет — это бюджет на период определенной длительности. Когда заканчивается текущий месяц, квартал или год, к нему прибавляются следующий месяц, квартал или год. Таким образом, бюджет всегда включает определенное число периодов.[2]
Расчет каждого бюджета компании производится в определенных форматах. Все бюджеты компании составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении бюджетов затрат используется группировка затрат на переменные и постоянные. Бюджет предприятия является результатом поиска управляющей системой лучшего варианта решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые экономический субъект желает достичь. Указанные задачи, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а их достижение выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.
Вопрос 20 Преимущества и недостатки оперативно календарного планирования. Этапы календарного планирования. Проверка устойчивости плана
составления оперативных планов производства (эти планы называют также производственными расписаниями) ложится на плечи сотрудников планово-диспетчерских служб и отделов предприятия (плановиков). Имея многолетний опыт работы в данном направлении, эти специалисты применяют определенные правила и методы, позволяющие получать приемлемые производственные расписания. Чаще всего эти правила не имеют под собой точного научного обоснования или какой-либо строгой математической модели, то есть являются некоторой эвристикой, отражающей экспертные знания конкретного плановика. На некоторых предприятиях производственное расписание вообще предварительно не составляется, а на начало смены в цех поступает лишь укрупненное задание на смену, содержащее список позиций и их количество. Формирование производственных заданий (ПЗ) на рабочие места и принятие решения по моменту их запуска осуществляются диспетчером цеха по ходу производственной смены.
Экспертное решение задач оперативного производственного планирования имеет свои достоинства и недостатки. К положительным моментам можно отнести следующее:
– в результате получаются приемлемые и выполнимые планы на небольшом горизонте оперативного планирования (до двух дней, в зависимости от специфики конкретного предприятия) и в задачах небольшой размерности (для относительно небольшого числа технологических операций и единиц оборудования);
– плановики априорно учитывают специфику технологических процессов и ограничений по поставке сырья и материалов.
Недостатки:
– большой срок подготовки специалиста до уровня «предметного эксперта»;
– большие временные затраты на подготовку оперативного плана (до одного дня), отсутствие возможности проводить перепланирование в реальном масштабе времени, что накладывает ограничения на выбор периода оперативного плана;
– отсутствие формализованных критериев оценки получаемых планов – качество плана определяется экспертно, в соответствии с неформальными критериями (будет ли дефицит или перегруз склада готовой продукции, если реализовывать выпуск по предложенному варианту производственного расписания, много ли запланировано переналадок и др.);
– в случае модернизации, перестройки производства и изменения компоновки цехов у плановика отсутствуют четкие критерии формализации новых правил и ограничений планирования, может не хватить и эмпирического опыта;
– невозможно получить расписание для производственных подразделений с большим количеством взаимосвязанных технологических операций и сотнями единиц оборудования.
В то же время мировой и отечественной практикой сегодня уже накоплен опыт оптимизации оперативного производственного планирования, в том числе сформирован представительный список формализованных критериев оценки качества такого планирования (перечень основных критериев представлен, например, в материалах сайта www.mesa.ru). Обозначим некоторые критерии повышения качества оперативного плана производства:
− повышение степени исполнимости общего объемно-календарного плана производства;
− минимизация запаздывания работ;
− выполнение производственных заданий точно в срок;
− повышение коэффициента загрузки производственных мощностей;
− минимизация времени простоев оборудования;
− минимизация времени пролеживания заготовок;
− минимизация количества переналадок оборудования;
− снижение цеховой себестоимости продукции и полуфабрикатов;
− минимизация объемов незавершенного производства;
− минимизация затрат по межоперационному хранению;
− комбинированные критерии.
Решить задачи повышения качества оперативного планирования помогают системы автоматизации. Безусловно, все многообразие различных критериев и ограничений сложно изначально заложить в базовую функциональность автоматизированной системы оперативного производственного планирования. И все же такие системы представлены на рынке коммерческого ПО. К ним традиционно относятся, прежде всего, системы класса MES (Manufacturing Execution System).
Использование MES для описываемой проблематики возможно и, как правило, целесообразно, однако при этом необходимо отдельно проводить анализ применения конкретной MES для рассматриваемого предприятия. И нет гарантий, что существующие на рынке MES-системы заведомо учитывают в своей функциональности критерии и ограничения, характерные именно для конкретного рассматриваемого производства. Соответственно, нет и гарантий, что проект внедрения MES не будет подразумевать новых программных разработок, учитывающих специфические требования.
Кроме того, при внедрении MES одним из основных вопросов остается интеграция с ERP-системой. Далеко не все MES предоставляют возможность интеграции с ведущими ERP-системами. Например, решения по интеграции Oracle E-Business Suite с представленными на рынке западными или отечественными MES пока что не декларируются официально. Таким образом, открытие отдельного проекта по внедрению MES добавит существенные риски в общую задачу формирования единой информационной системы предприятия.
Возможность одновременного учета производства продукции и движения материальных потоков согласно предварительно настроенным цепочкам поставок, масштаб которых может варьировать от внутрицехового и межцехового уровня до уровня взаимодействия предприятия со всеми его внешними поставщиками и смежниками.
Возможность проводить сквозное планирование с учетом разных типов производства (одновременный учет как непрерывного, так и дискретного производства).
Учет ограничений по производственным мощностям, вплоть до каждой единицы цехового оборудования.
Возможность проводить расчет по так называемому “узкому месту” (учитываются только остродефицитные ресурсы).
Учет стандартных технологических ограничений, определенных в нормативной системе на продукцию (например, строгая хронология производственных заданий на полуфабрикат и готовую продукцию).
Возможность осуществлять перепланирование при возникновении случайных событий сбоя оборудования, брака продукции и сырья, срывов поставок сырья и др. Ограничивается временными затратами расчета расписания для конкретного цеха или предприятия.
Удобный интерфейс пользователя. Интеграция по умолчанию с производственными модулями Oracle E-Business Suite.
Однако в стандартной функциональности модуля ASCP существует ряд ограничений, не позволяющих эффективно использовать его для автоматизации процессов оперативного планирования путем простой настройки базового программного обеспечения.
Отсутствует возможность учета специфических отраслевых ограничений. Как правило, применение стандартных настроек не решает полностью проблем отраслевой специфики.
Ограничен набор критериев качества планирования (максимальный оборот запасов; максимальная плановая прибыль; максимальная доставка в срок). Для реального производства этого явно недостаточно. Кроме того, все критерии имеют экономический характер, и нет ни одного так называемого цехового критерия.
Набор предопределенных числовых показателей плана, заложенных в ASCP, не полностью покрывает перечень возможных критериев для процесса оперативного планирования. То есть значение не всех выбранных критериев может быть рассчитано численно (особенно актуально для цеховых и комбинированных критериев). Не для всех случаев есть механизм адекватной оценки качества полученного производственного расписания, что влечет принятие результата по умолчанию.
Невозможно проследить процесс получения решения, алгоритм расчета расписания представлен бинарным кодом и разрабатывается сторонней компанией. Правка алгоритма невозможна.
В свете обозначенных проблем компания TopS BI предлагает использовать совместно с модулем ASCP так называемый корректор оперативного плана, который представляет собой программную разработку (расширение стандартной функциональности Oracle E-Business Suite), реализующую альтернативный алгоритм расчета производственного расписания.
Проверка на устойчивость плана
Проверка стратегического плана на устойчивость
Проверка стратегического плана на устойчивость
Необходимость разработки стратегии в трудных и неопределенных условиях не должна служить причиной отказа от структурного планирования. Планирование - необходимое условие существования фирмы. Чтобы повысить его эффективность, целесообразно прибегнуть к проверке предлагаемого плана на устойчивость (Gilbreath, 1987).
Перед тем как быть принятым, опытный образец должен пройти серию лабораторных испытаний, включая испытание «на тряску». Предлагается аналогично поступать и со стратегическим планом: его нужно как следует «потрясти», прежде чем допустить к той жестокой проверке, которой его неизбежно подвергнут рынок и конкуренты. Дэи (Day, 1986, р. 63-68) предлагает включить в эту проверку семь следующих вопросов.
Целесообразность. Представляет ли план или проект реальное и устойчивое конкурентное преимущество?
Обоснованность. Являются ли гипотезы, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?
Осуществимость. Обл адаем ли мы необходимыми ресурсами и целеустремленностью?
Согласованнос ть. Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам среды?
Уязвимость. Каков уровень риска и какие факторы определяют успех или поражение?
Гибкость. Насколько мы связаны в наших решениях? Можем ли мы отсрочить выбор, сократить наши обязательства, провести преобразования, диверсификацию, деинвестирование?
Рентабельность. Какова реальная финансовая привлекательность проекта? Совместима ли ожидаемая рентабельность с приоритетными целями фирмы?
В табл. 14.3 перечислены основные факторы уязвимости и стабильности фирмы.
Особенно важным представляется критерий обоснованности принятых гипотез. Любой план опирается на те или иные гипотезы. Их следует представить в явном виде, проводя различие между гипотезами, относящимися: (а) к экономической и социальной среде, (б) к сектору, в котором действует фирма, (в) к самой фирме, ее ресурсам, производственным возможностям и т.д.
Таблица 14.3. Факторы уязвимости и стабильности.
| Факторы уязвимости | Факторы стабильности |
| Явления моды | Базовые ценности |
| Узкое применение | Разнообразие применений |
| Технологическая зависимость | Многочисленные технологии |
| Единственная сбытовая сеть | Несколько сбытовых сетей |
| Высокая степень капитализации, связанность инвестиций | Аренда, лизинг, совместное владение собственностью |
| Имидж ограниченности | Имидж универсальности |
| Базирование на неконтролируемые факторы | Базирование на стабильные факторы |
Принимая во внимание скорость изменения среды, проверку на устойчивость целесообразно проводить периодически, чтобы облегчить пересмотр плана. Полезно привлечь к проведению проверки лиц, не участвующих в проекте, и избежать тем самым опасности «близорукости» со стороны исполнителей, стоящих слишком близко к плану, чтобы объективно оценить его обоснованность.
[1] Хорнгрен, Ч. Т. Управленческий учет: пер. с англ. / Ч. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар.-
10-е изд. - CПб.: Питер, 2005. – С.252
[2] Хорнгрен, Ч. Т. Управленческий учет: пер. с англ. / Ч. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар.- 10-е изд. - CПб.: Питер, 2005. – С.254
