Управление и реализация

РАЗРАБОТКА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА,

Методические указания к выполнению контрольной работы

по дисциплине «Управление проектами»

для студентов специальности 080507

«Менеджмент организации»

Курган 2008

Кафедра: “Менеджмент”

Дисциплина: “Управление проектами” (специальность 080507)

Составили: доцент, канд. техн. наук. Таранов А.С.

доцент, канд. экон. наук, Политикова Н.А.

Утверждены на заседании кафедры

Рекомендованы методическим

советом университета "___" __________ 2008г.

Составлены на основе рабочей программы дисциплины “Управление проектами” с учетом научно-исследовательской и учебно-методической литературы.

введение

В эпоху структурных изменений социально-экономических отношений управление процессами создания и модификации воспроизводящих систем, а также социально-политической организации общества требует исследования механизмов, базирующихся на современной институциональной основе и достижениях науки и техники. Особенности управления проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления. Системе методов, исполнительных, экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления.

Управление проектами (УП) – проверенный инструмент реализации инвестиционных проектов, целевых комплексных программ необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета. Универсальность методички УП позволяет применять ее в управлении различных социально значимых процессов: социальных, культурных, политических, инновационных и т.д.

Специалист - менеджер должен в совершенстве знать теорию управления инвестиционными проектами и обладать практическими навыками для осуществления контроля и регулирования процесса реализации проекта. Предлагаемая курсовая работа имеет своей целью формирование у студента навыков и умения осуществлять следующие мероприятия в сфере управления проектом:

* уметь разрабатывать и обосновывать концепцию проекта;

* оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности;

* выполнить технико-экономическое обоснование проекта;

* осуществить системное планирование на всех фазах жизненного цикла;

* организовать управление маркетингом проекта;

* обеспечить правовое регулирование отношений участников на всех фазах жизненного цикла;

* управлять командой проекта;

* организовать эффективный контроль и регулирование, а также завершение проекта;

* уметь управлять рисками проекта.

Методические указания определяют тематику работы, методические основы выполнения и правила оформления.

1. Содержание курсовой работы

Вариант проекта с соответствующими исходными данными определяет преподаватель - консультант каждому студенту персонально. Курсовая работа включает следующие разделы:

- исходные данные;

- разработка концепции, определение классифицирующих признаков и идентификация проекта, деление на фазы жизненного цикла проекта (ЖЦП);

- анализ внешней и внутренней среды (окружения) проекта;

- структурный анализ проекта;

- разработка и реализация концепции маркетинга;

- разработка проектно - сметной документации (ПСД) и бюджета проекта;

- анализ эффективности проекта;

- анализ рисков;

- управление изменениями и завершение проекта.

При выполнении работы студент должен обосновать каждое решение по управлению проектом, доказать его преимущество.

Исходные данные и варианты курсовой работы предлагаются в конце методических указаний. По желанию студенту может быть выдано индивидуальное задание.

2. Методика выполнения курсовой работы

2.1. Разработка концепции

Исходя из полученного варианта задания, студент должен сформулировать концепцию проекта, которая должна отражать стратегию изменений воспроизводящей системы при переходе ее из одного качественного состояния S1 в другое S2, определить основные признаки, присущие конкретному варианту проекта. В случае, если проект предусматривает создание новой воспроизводящей системы, необходим описание ее идентифицирующих признаков.

Необходимо дать мотивированное объяснение инвестиционного замысла и отнести предложенный проект к категории рыночноориентированных, ресурсоориентированных или смешанных.

Основные причины появления проектов:

- неудовлетворенный спрос;

- избыточные ресурсы;

- инициатива предпринимателей;

- реакция на политическое давление;

- интересы кредиторов;

- иные специально значимые причины.

После идентификации концепции необходимо определить и объяснить основные классификационные признаки:

а) по уровню проекта:

- проект;

- программа;

- система;

б) по масштабу:

- малый;

- средний;

- мегапроект;

в) по мощности:

- простой;

- организационно-сложный;

- технически сложный;

- ресурсно-сложный;

- комплексно-сложный;

г) по срокам реализации:

- краткосрочный;

- средний;

- мегапроект;

д) по требованиям к качеству и способам его обеспечения:

- бездефектный;

- модульный;

- стандартный;

е) по требованию к ограниченности ресурсов совокупности проектов:

- мультипроект;

- монопроект;

ж) по уровню участников проекта:

- международный;

- отечественный (федеральный, региональный, местный);

з) по характеру целевой задачи:

- антикризисный;

- реформирование (реструктуризация);

- маркетинговый;

- инновационный;

- гуманитарный;

- чрезвычайный;

и) по объекту инвестиционной деятельности:

- финансовый (инвестиционный);

- реальный (инвестиционный);

к) по главной причине возникновения проекта:

- открывшаяся возможность;

- чрезвычайная ситуация;

- необходимость структурно-функциональных преобразований (реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг).

После установления классификационных признаков проекта необходимо сформулировать миссию и стратегию проекта.

Миссия – генеральная цель или предназначение проекта.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действия с целью исключения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта.

Подготовка стратегии проекта включает в себя 3 последовательных этапа:

- стратегический анализ;

- разработка и выбор стратегии;

- реализация стратегии.

(Данный этап работы необходимо провести в соответствии с принципами и правилами стратегического менеджмента).

Следующим этапом лабораторной (курсовой) работы является выявление управляемых параметров проекта. Обычно к их числу относят:

- объемы и виды работ по проекту;

- стоимость издержек и расходов по проекту, временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы работ;

- ресурсы, требуемые для реализации проекта;

- качество проектных решений.

2.2. Установление жизненного цикла проекта, определение фаз ЖЦП

ЖЦП - это промежуток времени между моментом, когда проекта еще нет и моментом, когда проекта уже нет (т.е. проект уже завершен).

Фазы проекта - это состояния, через которые проходит проект в ходе его реализации. В соответствии с практикой инвестиционного проектирования и данными научных источников рекомендуется следующая схема чередования фаз (рис. 1).

Рис. 1. Схема чередования фаз ЖЦП

Необходимо дать содержание фаз ЖЦП в соответствии с табл. 1.

Таблица 1

Содержание фаз ЖЦП

Начальная	Инвестиционная	Эксплутационная
Прединвестиционные исследования	Разработка ПСД, планирование проекта	Проведение торгов и заключение контрактов. Поставки	СМР	ПНР и завершение строительства
1. Изучение прогнозов и направлений развития стран (региона, города). 2. Разработка инвестиционного замысла. 3. Подготовка Декларации о намерениях. 4. Предварительное согласование инвестиционного замысла. 5. Проект обоснования инвестиций. 6. Выбор и предварительное согласование места размещения объектов строительства. 7. Экологическое обоснование. 8. Экспертиза. 9. Предварительные инвестиционные решения. 10. Разработка предварительного плана проекта	1. Разработка плана проектно-изыскных работ. 2. Разработка ТЭО строительства. 3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО строительства. 4. Выдача задания на проектирование. 5. Разработка ПСД. 6. Принятие окончательного решения об инвестировании. 7. Отвод земли под строительство. 8. Разрешение на строительство. 9. Задания на разработки ППР. 10. Разработка мега- проекта	1. Тендеры на ПИР. 2. Тендеры на поставку оборудования. 3. Тендеры на СМР. 4. Тендеры на консультантов. 5. Разработка графиков поставки ресурсов. 6. Подготовительные работы к строительству	1. Разработка плана строительства. 2. Разработка графиков работы машин. 3. Выполнение СМР. 4. Мониторинг и контроль. 5. Корректирование плана проекта. Управление изменениями. 6. Оплата выполненных работ и поставок	1. ПНО. 2. Сдача – приемка объектов. 3. Закрытие контракта. 4. Демобилизация ресурсов. 5. Анализ результатов	1. Эксплуатация. 2. Ремонт. 3. Развитие производства. 4. Закрытие проекта: - вывод из эксплуатации; - демонтаж оборудования; - модернизация

2.3. Окружение проекта

Это определенная динамическая среда, оказывающая прямое или косвенное воздействие на проект.

Выполнение этого подраздела следует выполнять в соответствии со схемой (рис. 2). При этом необходимо учесть характеристику всех факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду проекта и выявить степень влияния каждого факта.

Рис. 2. Окружение проекта

Влияние окружения на разные типы проектов в соответствии с экспертными данными приведены в табл.2.

Таблица 2

Сферы влияния окружения проекта

		Сферы влияния окружения проекта
№	Типы и виды проектов	По-ли-тика	Эко-но-ми-ка	Об-щест-во	Зако-нода-тель-ство	Наука и тех-ника	Куль-тура	При-рода	Эко-ло-гия	Ин-фра-струк-тура
1.	Социальные
2.	Экономические
3.	Организационные
4.	Инновационные
5.	Инвестиционные

Оценки влияния: 0 - не влияет; 1 - слабо влияет; 2 - существенно влияет; 3 - сильно влияет.

После этого определяется состав, роли и взаимосвязи участников проекта. Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от ЖЦП.

Неизменными можно считать следующие функции по осуществлению проекта:

1. Проект должен быть осмыслен, придуман и инициирован - значит у него должен быть инициатор.

2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо (организацию) - сторону, которая является будущим владельцем и пользователем результатами проекта и несет за него ответственность (заказчик или собственник проекта).

3. Проект должен быть проинвестирован, значит инвестор - необходимое лицо.

4. Проект нужно готовить и исполнять, значит у него должен быть исполнители.

5. В результате реализации проекта должны появиться производители, продавцы, потребители.

6. Проектом нужно управлять, следовательно необходим менеджер проекта (МП).

Принципиальная схема участников проекта показана на рис. 3.

Рис. 3. Принципиальная схема участников проекта

Лицензор – юридическое лицо, обладатель лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте (предоставляет на коммерческих условиях право использования в проекте научно-технических достижений).

2.4. Определение и описание целей проекта

Это творческий процесс, включающий следующие процедуры:

* определение указателей целей;

* определение возможных целей проекта;

* описание целей проекта.

Определенные достижимые цели проекта должны быть сформулированы и описаны.

Схема описаний целей проекта:

1. Результат проекта:

* описание предмета проекта (продукт, услуга и т.д.);

* описание экономических эффектов (иных эффектов).

2. Протекание проекта:

* сроки;

* используемые средства и расходы.

3. Иерархия целей проекта:

* предмет проекта;

* используемые средства и расходы.

2.5. Месторасположение, строительный участок и окружающая среда

После завершения предыдущего раздела в курсовой работе необходимо произвести анализ, оценку и обоснование выбранных вариантов ближнего окружения проекта:

1. Анализ месторасположения:

* естественная окружающая среда и требования проекта;

* оказываемое проектом экологическое воздействие, оценка воздействия на окружающую среду;

* промышленная, социальная, коммунальная, транспортная инфраструктура.

2. Выбор строительного участка, завершенного строительством объекта или объекта незавершенного строительства. Порядок предоставления земельного участка для строительства.

3. Структурный анализ проекта

Структура проекта (СП) представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля процесса осуществления проекта для различных участников проекта. СП должна удовлетворять следующим правилам:

1. Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации.

2. Суммы характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии структуры должны быть равны.

3. Нижний уровень детализации проекта должен содержать элементы (модули), на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (например, функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители, связи с другими элементами и др.).

Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделения на:

а) компоненты продукции проекта;

б) этапы ЖЦП;

в) элементы организационной структуры.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

3.1. Основные задачи структуризации проекта

Основными задачами структуризации проекта являются:

* разделение проекта на поддающиеся управлению блоки;

* распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

* точная оценка необходимых затрат средств, времени и материальных ресурсов;

* создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

* увязка работ по проекту с системой бухгалтерских счетов в организации (выполняется по согласованию с руководителем);

* переход от общих целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями организации;

* определение комплексов работ (подрядов).

На рис. 4 изображена общая структура проекта.

Рис. 4. Общая структура проекта

Основные принципы декомпозиции объекта на составные части:

а) ориентация на функции осуществления проекта;

б) ориентация на объемно-конструктивные или функциональные части проекта;

в) системная смешанная ориентация.

Вне зависимости от выбранной ориентации декомпозиции проекта необходимо выполнять следующие правила построения структуры проекта:

1. Структурная модель проекта в конечном счете отражает всю совокупность работ, которые необходимо выполнить для осуществления проекта. Эту совокупность в наибольшей мере отражает нижний уровень детализации иерархии декомпозиции проекта.

2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры проекта. В курсовой работе рекомендуется построить 6-8 - уровневую модель. В табл.3 представлено содержание структурной модели в общем виде.

Таблица 3

Структурная модель в общем виде

Уровни управления	Уровни иерархии	Наименование уровня иерархии
Организационно-экономический уровень		Общая программа Проект Задание Часть задания
Технический уровень		Комплекс работ Детальная работа Единичная работа

Процесс структуризации представляет собой совокупность следующих стандартных шагов:

1. Определение проекта - должны быть даны характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта.

2. Уровни детализации - необходимо обосновать их количество.

3. Структура проекта - должна быть подготовлена и обоснована схема ЖЦП.

4. Организационная структура - должна охватывать всех лиц и организации, которые будут работать на проект.

5. Структура продукта - схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины, оборудование, программное обеспечение, услуги, географическое распределение.

6. План бухгалтерских счетов организации, система кодов, применяемых при структурировании проекта, должны основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов (в курсовой работе использовать материалы из курса "Бухгалтерский учет" при согласовании данного пункта с преподавателем).

7. Структура разбивки проекта - четыре вышеприведенных пункта (3-6) объединяется в единую структурную модель проекта.

8. Генеральный сводный план проекта (типовой изображен на рис. 5) - может быть в дальнейшем детализирован.

9. Матрица распределения ответственности (табл.3) - в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании - столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи условных обозначений.

10. Рабочий план бухгалтерских счетов - при необходимости следует проработать систему субсчетов, стыкующихся с планом счетов (факультативно).

11. Рабочий сетевой график - реализация первых 10 шагов позволяет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки.

12. Система наряд-заданий вытекает из предварительной структуры (п.7) и матрицы (п.9). На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах.

13. Система контроля и отчетности.

Рис. 5. Этапы планирования и разбивки проекта

Таблица 4

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями -исполнителями

	Фазы ЖЦП, содержание работ
Ответственный исполнитель	иссле-дование инвес-тиций	разра-ботка ПСД	кон-трак-ты	строи-тель-ство	пос-тавки	экс-плу-ата-ция	лик-вида-ция
Планово-экономический отдел	+	+					+
Проектировщик		+	+
Подрядчик				+
Отдел снабжения и сбыта					+	+
Производственный отдел						+
Бухгалтерия	+	+	+	+	+	+	+

“+” - несет ответственность.

Методические основы структуризации

Структурирование проекта необходимо осуществлять с использованием ряда специальных структурных моделей (рис. 6):

а) дерево целей - первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели на составные части; генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня (разукрупняется);

б) структурная модель организации проекта представляет собой иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта; организационная структура исполнителей (какая организация ответственна за уровень дерева работ) от генерального директора «вниз»;

в) дерево работ - на каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части;

г) дерево решений - ветви дерева обозначают различные события, которые могут иметь место, а вершины (узлы) - точки, в которых возникает необходимость выбора.

Рис. 6. Структурные модели проекта

4. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры (ОС). Совокупность элементов организации и связей между ними. Связи между элементами структуры могут быть либо вертикальные, по которым протекают процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно на низком уровне (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта состоит из «диагональных» процессов и связей (рис. 7).

Общие принципы построения ОС управления проектами:

Вертикальные структуры

- соответствие ОС системе взаимоотношений участников проекта;

- соответствие ОС содержанию проекта;

- соответствие ОС требованиям внешнего окружения.

		Горизонтальные структуры

Рис. 7. Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции – уровень структуризации»

Существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проектов, выражаемой в схеме организационной структуры. Такая зависимость представлена в таблице 5.

В таблице с помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.

Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто с помощью как функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Требуемый уровень структуризации при этом обычно не выше среднего.

«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не предъявляет особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух не всегда согласных друг с другом участников.

Таблица 5

Зависимость вида организационной структуры от содержания проекта,

уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта

	Схемы организационных структур в зависимости от системы взаимоотношений участников проекта
Организацион-ные структуры по содержанию	«Выделен-ная структура»	Управле-ние по проектам	Всеобщее управле-ние проектами	«Двойственная» организацион-ная структура	«Сложные» структуры управления проектами
Управление за Заказчиком	Управле- ние за Генпод-рядчиком	Управление за Управляю-щей фирмой	Управляю- щая фирма + Генподряд-чик
Функциональ-ные структуры	+	+	-	-	+	-	-	-
Посредники	+	+	-	++	+	-	-	- +
Команды	+ -	+	-	+ -	+	-	-	+ -
Слабая матрица	-	+	+	+	+	+ -	+ -	+ -
Сбалансирован-ная матрица	-	++	+	+	+	+	+	+
Сильная матрица	-	++	++	+	- +	++	++	+
Проектно-целевая структура	+	- +	++	+	- +	+	++	++
Гибридная структура	-	+	-	+	+	+ -	- +	+ -