2014-04-22
2146
Маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию. Такой подход необходимо использовать при разработке маркетинговых стратегий и планов, являющихся одним из основных этапов маркетинговой деятельности предприятия.
Стратегии маркетинга – способы действия по достижению маркетинговых целей.
Последовательность разработки маркетинговых стратегий представлена на рис.4.1.
Рис. 4.1. Последовательность разработки маркетинговых стратегий
Ситуационный анализ проводится для выяснения положения предприятия в данный момент и определения возможности достижения поставленных целей с учетом взаимосвязи с факторами внешней среды.
Внешний ситуационный анализ – рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение таких факторов, как экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.
Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов, как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок.
SWOT анализ представляет собой краткий документ, в котором:
- отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду. Пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон предприятия представлен в таблице 4.1;
- анализируются реальные возможности и угрозы (табл. 4.1-4.2);
- вскрываются причины эффективности (убыточности) работы;
- анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов;
- определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.
Таблица 4.1. Значимость группы факторов
| Экономические факторы | 3* |
| Политические факторы | |
| Рыночные факторы | |
| Конкурентные факторы | |
| Производственно-технологические факторы | |
| Международные факторы | |
| Социальные факторы |
*цифры проставлены для примера
Таблица 4.2. Оценка внешних возможностей и угроз для предприятия (пример)
| Группа факторов | Факторы | Оценка факторов (в баллах) | Сила воздействия (в баллах) (гр.1 x гр.4) | Основание оценки фактора | |||
| -5 | Экспертная оценка | +5 | Угрозы | Возможности | |||
| 1. Экономические факторы (значимость – 3) | Темпы инфляции | Повышаются | -1 | Снижаются | -3 | Темпы инфляции невысокие | |
| Налоговые ставки | Растут | +1 | Снижаются | +3 | Налоговые ставки имеют тенденцию к небольшому снижению, что позволяет предприятиям увеличивать прибыль | ||
| Изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы и т.д. | Тарифы растут | -3 | Тарифы снижаются | -9 | Динамика изменения за последние годы свидетельствует о постоянном росте тарифов | ||
| Итоговая оценка: | -12 | +3 | |||||
| 2.Политические факторы (значимость - 2) | Таможенная политика государства | Невыгодная предприятию | -3 | Выгодная предприятию | -6 | Повышение пошлин на ввозимый товар, дисциплина взимания пошлин ведут к повышению цен на импортные товары. | |
| Жесткость государственного регулирования и т.д. | Ослабевает | +2 | Усиливается | +4 | Повышается защищенность от недобросовестной конкуренции, в т.ч. и со стороны импортеров | ||
| Итоговая оценка: и т.д. | -6 | +4 |
- сначала определяется значимость группы внешних факторов (т.е. степень ее влияния на деятельность предприятия) в диапазоне от «0» (отсутствие воздействия) до «4» (максимальное воздействие) баллов. Пример оценки значимости групп внешних факторов представлен в таблице 4.2.
- затем проводится оценка внешних возможностей и угроз для конкретного предприятия. Результаты оценки могут быть оформлены в виде таблицы 4.2.
Таблица 4.2 заполняется следующим образом:
- в графе 1 даются названия групп факторов и оценка значимости каждой группы из таблицы 1;
- в графе 2отражается название факторов, входящих в каждую группу;
- в графах 3 и 5 определяются противоположные направления изменения факторов внешней среды. Например, темпы инфляции могут повышаться либо снижаться. При этом повышение темпов инфляции – неблагоприятная тенденция для развития предприятия, поэтому ее следует отразить в графе 3, и, напротив, снижение темпов инфляции – тенденция положительная, поэтому она должна быть отражена в графе 5;
- далее, определив противоположные направления изменения факторов, необходимо оценить степень влияния данного фактора на предприятие. Оценка экспертами дается в баллах в диапазоне от «-5» баллов (сильная опасность) через «0» (отсутствие воздействия) до «+5» баллов (сильная возможность). Бальная оценка с соответствующим знаком отражается в графе 4;
- после этого определяется сила воздействия фактора, которая определяется как произведение значимости группы факторов (графа 1) на экспертную оценку фактора (графа 4). Полученное значение записывается либо в графу 6, если значение со знаком «-», либо в графу 7, если значение со знаком «+»;
- в графе 8 необходимо дать обоснование экспертной оценки. Например, если, оценивая темпы инфляции, в графе 4 поставлена оценка «-1», то в качестве основания оценки фактора может быть записано «темпы инфляции невысокие».
Для дальнейшей оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности из таблицы 4.3 на матрице возможностей (таблица 4.3).
Таблица 4.3. Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей на организацию | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | Поле «ВС» | Поле «ВУ» | Поле «ВМ» |
| Средняя | Поле «СС» | Поле «СУ» | Поле «СМ» |
| Низкая | Поле «НС» | Поле «НУ» | Поле «НМ» |
Рекомендации по данным этой матрицы:
- из таблицы 4.3. выбираются возможности и делятся на три основные группы в зависимости от того, какова их оценка в графе 7. Эти группы будут соответствовать сильному, умеренному, или малому влиянию на организацию;
- после этого каждую группу возможностей следует оценить с точки зрения вероятности их использования предприятием и занести каждую в соответствующую ячейку;
- возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для предприятия, и их обязательно надо использовать;
- возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания;
- в отношении остальных возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии достаточных ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 4.4). По данным этой матрицы можно рекомендовать следующее:
- из таблицы 4.4 выбираются угрозы и делятся на четыре основные группы в зависимости от того, какова их оценка в графе 6. Эти группы будут соответствовать разрушению, критическому состоянию, тяжелому состоянию или легким угрозам с точки зрения их влияния на организацию;
- после этого каждую группу угроз следует оценить с точки зрения вероятности их реализации для предприятия и занести каждую в соответствующую ячейку;
- угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного устранения;
- угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «HP», должны находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняются в первостепенном порядке;
- угрозы, попавшие на поля «НК», «СТ», «ВЛ», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.
Таблица 4.4. Матрица угроз
| Вероятность реализации угроз | Влияние угроз на предприятие | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие угрозы | |
| Высокая | Поле «ВР» | Поле «ВК» | Поле «ВТ» | Поле «ВЛ» |
| Средняя | Поле «СР» | Поле «СК» | Поле «СТ» | Поле «СЛ» |
| Низкая | Поле «НР» | Поле «НК» | Поле «НТ» | Поле «НЛ» |
Таблица 4.5. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
| Параметры внутренней среды | Эффективность составляющей внутренней среды | Важность (вес) | ||||||
| Очень сильная | Сильная | Нейтральная | Слабая | Очень слабая | Высокая | Средняя | Низкая | |
| 1. Маркетинг | ||||||||
| 1.1 Доля рынка | ||||||||
| 1.2 Качество товаров | ||||||||
| 1.3 Уровень сервиса | ||||||||
| 1.4 Производственные издержки | ||||||||
| 1.5 Эффективность продвижения | ||||||||
| 1.6 Репутация предприятия, товаров и т.д. | ||||||||
| 2. Финансы | ||||||||
| 2.1 Уровень прибыльности | ||||||||
| 2.2 Финансовая стабильность | ||||||||
| 2.3 Рентабельность инвестиций и т.д. | ||||||||
| 3. Производство | ||||||||
| 3.1 Уровень НИОКР и инноваций | ||||||||
| 3.2 Возможности своевременных поставок | ||||||||
| 3.3 Состояние основных фондов | ||||||||
| 3.4 Использование современных технологий и т.д. | ||||||||
| 4. Предприятие и кадры | ||||||||
| 4.1 Предпринимательская ориентация | ||||||||
| 4.2 Квалификация руководства | ||||||||
| 4.3 Квалификация персонала | ||||||||
| 4.4 Рациональность распределения прав и ответственности |
На основе данных SWOT анализа составляется матрица SWOT (таблица 4.6). Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, выявленные по результатам составления таблицы 4.5. В верхней части матрицы выделяются два раздела – возможности и угрозы.
Таблица 4.6. Матрица SWOT
| Возможности 1. 2. 3. … | Угрозы 1. 2. 3. … | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. … | Поле «СИВ» | Поле «СИУ» |
| Слабые стороны 1. 2. 3. … | Поле «СЛВ» | Поле «СЛУ» |
На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:
- «СИВ» – сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;
- «СИУ» – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;
- «СЛВ» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;
- «СЛУ» – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.
Маркетинговые стратегиипозволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.
Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал. Примеры сформированных маркетинговых стратегий представлены на рисунке 4.2.
Рис. 4.2. Маркетинговые стратегии предприятия
К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:
- четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;
- разработаны с учетом требований рынка;
- распределены на долгосрочные и краткосрочные;
- разработаны с учетом ограниченности ресурсов.
