Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т. е. тем, на активиза­цию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

Все методы управления подразделяются на административные, экономические к социально-психологические.

Любой человек, вступая в производственный коллектив, принимает на себя определенные обязанности и ответствен­ность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому требуется некоторая группа ме­тодов управления, с помощью которых определяются:

1) место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;

2) их права, обязанности и мера ответственности;

3) способы координации их действий в процессе производства и управления и т. п.

Такими методами и являются административные (или организацонно-распорядительные) методы управления, которые имеют следующие особенности:

1) оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;

2) носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирования;

3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

4) предполагают не наилучшее решение проблем, а выполнение строго определенных действий.

Основными преимуществами административных методов являются:

1) они единственно эффективны в примитивных ситуациях;

2) позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;

3) обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

Основные их недостатки:

1) они не способствуют развитию творческого начала личности;

2) приводят к концентрации власти;

3) требуют обязательного документального оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

4) зачастую негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на:

- организационные, ориентированные на использование в ти­повых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регла­ментирование, нормирование и инструктирование;

- распорядительные и дисциплинарные, которые ориентирова­ны на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в установлении:

♦ статуса и целей функционирования;

♦ полномочий, прав и ответственности;

♦ правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рассматри­ваться:

♦ организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;

♦ структурное подразделение (положение о подразделении или паспорт подразделения);

♦ должность в аппарате управления (должностная инструкция или положение о должности);

♦ отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнения);

♦ технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт);

♦ документооборот в организации и подразделениях.

Нормирование как метод управления использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение; нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяются следующие основные виды нормирования:

♦ численности, т. е. определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;

♦ выработки и обслуживания, т. е. определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества об служенных клиентов или оказанных услуг;

♦ управления, т. е. определение количества подчиненных у одного руководителя;

♦ расхода ресурсов, т. е. определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.

Целью инструктирования являются ознакомление работни­ков с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предос­тережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяют, с одной стороны, на устное и письмен­ное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устране­ния существующих отклонений или реализации представив­шихся возможностей. Они осуществляются в форме:

приказа — документа, в котором сформулированы цели, со­держание, объем и сроки выполнения заданий, указаны испол­нители и условия выполнения этих заданий, а также определе­но должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или долж­ностное лицо, которому делегированы соответствующие пол­номочия;

постановления — принимается на уровне организации со­вместно администрацией и общественными организациями;

распоряжения — устное или письменное требование к под­чиненным выполнить определенные виды работ с целью реше­ния каких-либо вопросов; издаются, как правило, функцио­нальными руководителями или линейным руководителям среднего уровня;

указания — осуществляется в, устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарноевоздействие регламентируется КЗоТ и при­меняется в случае невыполнения работником своих функцио­нальных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.

Экономические методы управле­ния персоналом имеют косвенный характер управленческого воздействия, т. е. при их применении нельзя рассчитывать на ав­томатическое получение результата, что затрудняет определе­ние силы и эффективности их воздействия. Эти методы основа­ны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:

1) индивидуализированность, т. е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам своего труда;

2) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.

При определении размеров и методов персонального эконо­мического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

♦ прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);

♦ социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т. п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на раз личных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т. д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;

♦ штрафы.

Измерение выполненной работы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении очень проблематич­на и не обходится без производственных и общественных кон­фликтов. Исходя из этого наука об организации оплаты труда считает, что справедливость форм и величины оплаты труда в значительной степени зависят от социально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе.

Се­годня идет речь не об абсолютной справедливости при оплате труда, а о так называемых «заменителях справедливости», которые воспринимаются обществом как мера относительной справедливость при оплате труда.

Такими «заменителями справедливости» могут выступать:

♦ спрос и предложение на рынке труда;

♦ результаты труда, т. к. работники на одинаковых рабочих местах или должностях могут иметь разные результаты труда, то требования справедливости при оплате труда предполагают разную заработную плата, при условии, что произведенная работа может быть измерена или оценена;

♦ требования к работникам, предъявляемыми их должностными обязанностями;

♦ трудовое поведение, учет которого позволяет оценить не только то «что» или «сколько» было сделано и оплачено, но и «как», т. е. каково было поведение работника во время выполнения этой работы, это является очень важным для сотрудничества людей в организации, соблюдения организационной культуры и поддержания установленного порядка; отношение работника к выполнению своего профессионального долга может иметь решающее значение при определении размера заработной платы;

♦ социальная справедливость, подразумевающая, что при определении величины заработной платы должны учитываться и социальные критерии (например, возраст, продолжительность работы на предприятии, состав семьи, социальная необходимость и т. д.).

Использование различных «заменителей справедливости» приводит к тому, что величина заработной платы состоит из трех элементов: основная заработная плата, которая определяется на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетом предъявляемых к нему требований и уровня квалификации;

♦ дополнительная заработная плата, которая определяется, исходя из фактически выполненной работы; если она превышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена за счет надбавок или премий;

♦ социальная заработная плата, которая определяется, исходя из личного социального статуса отдельного работника (продолжительности работы на предприятии, состава семьи, возраста и т. д.).

Таким образом, оплата труда, применяемая в отношении отдельного работника, состоит из совокупности различных элементов организации справедливой оплаты труда, которые можно разделить на категории или формы оплаты труда.

Если необходимо оплатить ожидаемый результат труда ра­ботника, то используется причинно-следственное определе­ние эквивалента за этот труд. Величина этого эквивалента свя­зывает воедино трудовые затраты или предъявляемые требо­вания к работнику и выполненную им работу. С помощью при­чинно-следственного эквивалента оплаты труда поощряется ожидаемый результат труда.

Если необходимо оплатить фактически произведенную ра­боту, то это происходит по принципу окончательного эквива­лента, когда финансовый успех предприятия дифференциру­ется на два фактора успеха «капитал предприятия» и «персо­нал», и работникам либо выплачивается их доля в этом успехе, либо их доля вкладывается в имущество предприятия (акции).

Можно выделить следующие основные формы организации оплаты труда:

♦ повременная;

♦ сдельная.

Повременная форма организации оплаты труда является наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия, как почасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее оп­ределения является отработанное время, в независимости от конкретного объема выполненной работы, то есть величина оплаты за один час остается всегда одинаковой. Само начис­ление при этом не представляет сложности. Однако, при от­сутствии надбавок к заработной плате за высокие показатели в труде, у работников отсутствует мотивация и, соответствен­но, стремление повышать эти показатели. Поэтому на практи­ке чаще используется повременная оплата с надбавками в виде премий.

Применение повременной формы оплаты труда целесооб­разно в том случае, если:

♦ наиболее важным является качество труда;

♦ результаты труда не зависят или в незначительной мере зависят от работника;

♦ трудно определить индивидуальную норму труда и обеспечить дифференцированный подсчет результатов.

При сдельной форме оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактически произведенному объему продукции, Этим определяются основные преимущества дан­ной формы оплаты:

♦ ориентации на выполнение договорных обязательств;

♦ простота начисления заработной платы;

♦ повышение заинтересованности работников в конечных результатах;

♦ улучшение использования основных фондов, предприятия и рабочего времени.

Основными недостатками сдельной оплаты являются:

♦ уменьшение качества произведенной продукции, что требует дополнительного контроля;

♦ более высокий износ средств производства;

♦ незначительная мотивация и малая удовлетворенность трудом, если работа очень монотонная;

♦ угроза здоровью работников из-за возможной переоценки собственных физических возможностей.

♦ затраты на оплату в расчете на единицу продукции всегда остаются одинаковыми; в этой связи сдельная оплата не является для предприятия инструментом понижения затрат на оплату труда в расчете на единицу продукции, которые в условиях сегодняшнего международного экономического соревнования приобретают все большую значимость.

По этим причинам сегодня на многих предприятиях отказы­ваются от сдельной оплаты труда в чистом виде, переходя к таким ее разновидностям, как сдельно-премиальная, сдельная прогрессивная, аккордная.

Для работников заработная плата, учитывающая квалифи­кацию, является тем самым материальным стимулом для по­лучения многосторонней квалификации, способствующей по­стоянной актуализации их ноу-хау и тем самым, развитию пер­сонала.

Для каждой страны характерна специфика подходов в обла­сти управления и мотивации работников. Это связано с куль­турными особенностями, а также доминирующими системами ценностей людей и уровнем организационной культуры в каж­дой отдельной фирме. В одних странах доминирует ярко выра­женная ориентация на индивидуальных успех, как, например, в США, в других, в частности в Японии, эксплуатируется тра­диция общинного сознания, в третьих — доминируют коллек­тивистские схемы жизнедеятельности, что характерно и для России и Беларуси, а в ряде европейских государств на первое место по своей значимости для человека выходит понятие его социаль­ного статуса.

Не случайно поэтому социально-психологические методы управления персоналом имеют такое важное значение. Они представляют собой конкретные способы воздействия на социальные и психологи­ческие интересы фирм и их персонала. В первую очередь это касается роли и статуса личности, группы людей, психологи­ческого климата, этики поведения, общения и т. д. Социально-психологические методы состоят из социальных и психологи­ческих. Они опираются на морально-этические нормы, харак­терные для конкретного общества или социальной группы.

Социальные методы проявляются в следующем:

♦ повышении социально-производственной активности работников, что находит свое выражение в копировании ими лидеров, а также определении стандартов образцового поведения;

♦ поддержании социальной преемственности через кон курсы профессионального мастерства, посвящение в квалифицированные кадры персонала, праздники основания фирмы и т. д.;

♦ социальном нормировании посредством установления норм межличностных отношений, правил внутреннего распорядка, производственного этикета, выработки и соблюдения единых для всего персонала деловых ценностей;

♦ индивидуальное и групповое моральное стимулирование. Социальные методы управления реализуются посредством

социального планирования, направленного на улучшение ус­ловий труда, быта, отдыха, духовного и физического развития сотрудников. Социальные планы включают в себя следующие разделы:

1) изменение структуры кадров;

2) повышение уровня квалификации сотрудников;

3) повышение качества трудовой жизни;

4) удовлетворение потребностей духовного и физического развития.

Проведение комплекса мероприятий по данным направле­ниям позволяет менеджерам фирмы создать в ней социальную среду с необходимым уровнем комфортности стимулирующей труд всего персонала.

Психологические методы используются в практике менедж­мента для гармонизации взаимоотношений работников фир­мы с целью достижения благоприятного, комфортного психо­логического климата, позволяющего создать поддерживаю­щие, товарищеские отношения и иметь возможность влиять через него на девиантное (отклоняющееся) поведение отдель­ных из них.

К психологическим методам можно отнести:

♦ гуманизацию труда посредством уменьшения его монотонности, эргономически продуманной цветовой раскраски помещений и оборудования, проектирования и оснащения рабочих мест с учетом психологических особенностей личности, использования специально подобранной музыки и цветов, позитивно влияющих на психофизиологию работников;

♦ психологическое побуждение через поощрение творчества, инициативы и самостоятельности, а также способности обоснованно рисковать и принимать нестандартные решения;

♦ удовлетворение постоянно растущих профессиональных интересов путем горизонтальной и вертикальной мобильности внутри фирмы, а также повышения творческого содержания труда;

♦ профессиональный отбор и обучение персонала для более эффективного, соответствующего способностям и наклонностям работников, использования их потенциала;

♦ отбор работников по итогам комплексного психологического тестирования и развитие у них необходимых психологических качеств через составление психограмм и профессиограмм, отражающих степень соответствия имеющихся профессиональных и личностных качеств требованиям, предъявляемым будущей должностью;

♦ комплектование команд для решения наиболее актуальных проблем, исходя из необходимости максимально продуктивного использования возможностей каждого сотрудника, а также их психологической адаптации к новым условиям и сферам профессиональной деятельности;

♦ установление коллегиальных, поддерживающих взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

Социально-психологические и иные методы управления це­лесообразно применять в следующей последовательности:

3) провести оценку сложившейся ситуации и поставленных задач с целью определения основных и вспомогательных ви­дов воздействия на поведение и деятельность сотрудников;

2) выбрать первоочередные методы и обосновать их количе­ственные и качественные параметры применительно к специ­фике ситуации, а также с учетом индивидуальных особеннос­тей сотрудников;

3) продумать оптимальные условия для применения конк­ретных методов воздействия, исходя из аксиомы, что поощ­рять сотрудников целесообразно на людях, а критиковать (конструктивно и доброжелательно) необходимо наедине.

Умелое использование менеджерами социально-психологи­ческих методов управления в рамках адекватно выбранного стиля лидерства позволяет задействовать потенциал каждого сотрудника оптимально организовав его труд в коллективные схемы усложняющейся профессиональной деятельности.