Составляющие вознаграждения

Первая составляющая вознаграждения любого менеджера – это фиксированная часть зарплаты, которая обеспечивает выполнение наших требований (своевременный приход в офис, заполнение отчетности и прочее). У менеджеров, которые нарушают правила (например, отсутствие на рабочем месте – неважно, по уважительной причине или нет), удерживается часть из зарплаты.

Второй составляющей является процент от личных продаж. Возьмем, к примеру, 10 % от прибыли с каждой продажи. Конкретный процент зависит от характера бизнеса. При сбыте на потоке можно платить 1–2 %, при крупных разовых продажах – 15–20 %.

Третья составляющая – бонус в виде процента от общего результата (например, суммарного объема продаж отдела). Для чего это нужно? Чтобы сотрудники подстегивали друг друга. Если один из них работает плохо, остальные оказывают на него давление, потому что хотят получить вознаграждение за коллективную работу.

Плановые показатели

У менеджера по продажам к началу календарного месяца должен быть план реализации. Он необходим для любой типовой работы. Правила его составления рассмотрим на примере отдела продаж.

В первый раз, когда отдел только был создан, вы определяете плановые показатели произвольно. Получив статистику по результатам работы менеджеров, следует для каждого из них ежемесячно повышать нормы.

Допустим, в этом месяце плановый объем продаж для данного менеджера составляет 250 000 рублей. Если он показал такой результат, то план повышается на 20–30 %. Исключение составляет «не сезон». То есть план на январь повышать нельзя. В стандартном месяце плановые показатели обязательно должны расти.

Для чего это делается? План продаж нужно ставить в зависимость от упрощенной прибыли вашего бизнеса. Решайте сами, по какому показателю его составлять: по прибыли или по реализации.

Например, менеджер получает 10–15 % от продаж. Если плановый объем реализации составляет 250 000 рублей, сотрудник не должен показывать более низкий результат. Как только он выполнит этот план, показатель увеличивается. Это связано с тем, что люди развиваются и продают все лучше и лучше. Мы способствуем их росту, повышая требования. Если увеличение продаж прекратится, для чего тогда бизнес‑план?

На период такого спада план следует уменьшать, а в благоприятный сезон – увеличивать. Допустим, в высокий сезон менеджер достиг объема продаж 400 000 рублей, значит, для низкого сезона его план составит 300 000 рублей. Кроме того, применяется поправочный коэффициент.

План должен быть выполним. При этом в него следует закладывать равномерный рост, потому что он не может быть постоянным.

Не устанавливайте план для новичков на период испытательного срока и не применяйте к новому сотруднику систему взысканий за его невыполнение. Если новый менеджер покажет низкие результаты, вы его уволите.