Сопоставление фордистской и постфордистских концепций организации производства

Бережливое производство – концепция, базирующаяся на идеях и принципах, рождённых на автомобильных заводах японской корпорации Toyota в 50–60 гг. прошлого столетия. Её цель – производить всё с меньшим и меньшим количеством человеческих усилий, с меньшим использованием оборудования, за меньшее время и на меньшем пространстве и одновременно всё больше и больше приближаться к тому, что хочет получить клиент. Нет ничего удивительного в том, что именно бережливость была поставлена корпорацией во главу угла. После Второй мировой войны японская промышленность испытывала тотальный дефицит в оборудовании, топливе, материалах, квалифицированной рабочей силе и при этом не могла рассчитывать на помощь от своего правительства.

Более того, возрождающаяся автомобильная промышленность Японии была вынуждена принять вызов американской автомобильной индустрии с производительностью труда, превышающей японскую того времени в 10 раз. Требовалась мобилизация и рациональное использование всех наличных ресурсов. Упор был сделан на постоянный поиск, выявление и ликвидацию любых потерь, больших и малых. Неиспользуемый инструмент, произведённые и оказавшиеся невостребованными изделия или лишние, непроизводительные движения оператора-сборщика, брак были отнесены к значимым потерям. Все операторы, работающие на сборочной линии, получили право остановки конвейера, если был обнаружен какой-либо брак или отклонение от заданных технологических параметров. В отличие от общепринятых в то время норм, согласно которым брак не должен был превышать установленного уровня, в Toyota такие нормы отсутствовали – брака вообще не должно было быть. Появление брака являлось предметом немедленного всестороннего изучения для недопущения его в будущем. Ещё одним революционным достижением этого же периода стало радикальное сокращение сроков переналадки оборудования (с часов до минут) и повышение гибкости производства, что давало возможность производителю малых партий изделий конкурировать с крупносерийным производителем аналогичной продукции.

Однако наиболее существенным результатом концепции бережливого производства следует считать то, что улучшения и усовершенствования осуществлялись не от случая к случаю, а постоянно всеми сотрудниками, вне зависимости от занимаемой должности. Более того, в стимулировании мозговой активности в целях достижения этих улучшений и усовершенствований рынок в лице японской корпорации перешел с уровня микроэкономики (руководства компании) на уровень, как сказали бы сейчас, «наноэкономики» – менеджеров среднего и низшего звена, а также рабочих. В качестве аргумента революционности и новаторства такого подхода можно вспомнить, что тот же К. Адамецки, когда занимался хронометрированием технологических операций с целью выявления резервов сокращения трудоемкости прокатного производства (см. раздел 6.2), делал это тайком и от рабочих, и от мастеров, и от начальства. На заводах корпорации Toyota такое было бы немыслимо, поскольку японцы, по существу, реализовали концепцию «экономического человека» Ф.У. Тейлора (см. раздел 6.1) в её расширенном варианте, когда к материальной заинтересованности в инициативе «снизу» добавилась моральная, а точнее, творческая мотивация – в работе, прежде чисто физической, появилась интеллектуальная составляющая, что сделало эту работу более привлекательной, креативной («кружки качества» тому подтверждение) и, как следствие, более эффективной. Это повторяет и одну из главных идей А.К. Гастева (см. раздел 6.2), который утверждал, что новое оборудование и технологии никогда не принесут пользы, если их внедрение не будет дополнено системой мотивации рабочего к творчеству, к профессиональному развитию. Совершенствовать, говорил Гастев, надо не технику, а организацию труда. Развивая эти опередившие своё время идеи, японцы на практике доказали, что в 21 веке человек является не фактором производства (Тейлор, Форд), а рациональным экономическим агентом, уникальным нематериальным активом, способным к саморегулированию и саморазвитию. В том числе и поэтому в настоящее время концепция бережливого производства вошла в практику большинства производственных компаний индустриальных и развивающихся стран. Более того, инструментарий бережливого производства находит применение в деловых организациях разного типа, не занимающихся производством.

Концепция быстрореагирующего производства была сформирована американским математиком Райаном Сури в 1998 г. Базисная идея новой концепции была заимствована Сури из опыта корпорации Toyota (см. выше), а многие принципы и инструменты взяты из инструментария бережливого производства. Модель быстрореагирующего производства нацелена на сокращение временных затрат. Такая концентрация внимания на единственном стратегическом векторе – скорости – открывает новое видение протекающих процессов, позволяет высветить огромные непроизводительные потери времени во всех подразделениях и мобилизовать персонал на поиск путей их радикального сокращения. В результате, как правило, удаётся сократить протяженность цикла от получения заказа до поставки готового продукта клиенту на 40–60 %, а в некоторых случаях – на 90–95 %, при этом суммарные затраты снижаются на 20–40 %. Что касается качества, то оно во многих случаях даже повышается. Звучит как фантастика, но сказанное проверено и подтверждено на практике несколькими сотнями предприятий, внедривших концепцию быстрого реагирования.

Основными положениями данной концепции являются:

· ориентация работников всех подразделений на единую цель – снижение временных затрат. Очень важно, что в расчет берется не только время, непосредственно затрачиваемое на конкретные операции, но и суммарное календарное время, прошедшее от заказа до поставки. Единая цель и соответственно единые критерии оценки реального вклада в её достижение позволяют преодолеть функциональную разобщенность и слить воедино усилия всего коллектива;

· поиск «потерянного времени» распространяется с цехового уровня на заводоуправление, маркетинговые, инженерные и логистические службы. Как свидетельствует практика, основные временные потери приходятся на долю офисов, а не производства;

· переход от функциональных цехов к производственным ячейкам с групповой технологией, специализирующимся на производстве семейства того или иного вида изделий или полуфабрикатов, с одновременным внедрением командной организации труда – по сути это гибкая форма целевой (предметной или подетальной, см. раздел 2.2) специализации;

· обеспечение запасных производственных мощностей в размере 10–20 % по наиболее востребованному оборудованию. Такой резерв жизненно необходим для того, чтобы избежать «пробок» в производственных потоках, а, следовательно, и связанных с ними временных потерь.

Выше описанные концепции формировались в условиях относительно устойчивого баланса спроса и предложения 60-х–80-х годов прошлого века. С наступлением эпохи быстрых изменений в бизнес-среде и высокой степени микро- и макроэкономической неопределенности в конце 20-го – начале 21-го века они оказались недостаточно гибкими, чтобы адекватно реагировать на происходящие перемены. Так, недавний экономический кризис, приведший к спаду продаж автомобилей в мире, поставил на грань существования ведущие автомобильные корпорации США и Европы, породил большие проблемы в автомобильной промышленности Японии. Десятилетиями оттачивавшиеся системы и инструменты бережливого и быстрореагирующего производства оказались неприспособленными для таких резких изменений. Президент корпорации Honda в интервью журналу Business Week отметил: «Мы обязаны быть очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства ) уже наступил».

Для компаний, действующих на принципах активного производства, характерна способность реконфигурировать человеческие и физические ресурсы в кратчайшие сроки и с минимальными затратами с тем, чтобы не упустить и прибыльно использовать неожиданно открывающиеся возможности или, наоборот, выйти с минимальными потерями из кризисной ситуации, смертельной для традиционных компаний. Основным конкурентным преимуществом компаний этого типа является способность быстро адаптироваться к изменениям и успешно действовать в условиях высокой неопределенности. Концепция активного производства актуальна в первую очередь для отраслей с высоким уровнем риска, т. е., инновационно ёмких и высокотехнологичных. Сюда же следует отнести и оборонную промышленность, где способность к глубинному реконфигурированию и сверхбыстрому налаживанию производства новой продукции с таким же быстрым наращиванием объемов её выпуска является едва ли не самой главной. Кстати, активное производство как концепция первоначально была разработана по проекту, профинансированному американским военным ведомством.

В отличие от бережливого и быстрореагирующего производств, концепции которых чётко сформулированы и трансформированы в конкретные инструменты и методики, концепция активного производства пока находится как раз в стадии формирования и конкретизации. К уже известным её основным положениям можно отнести следующие:

- сценарная стратегия и постоянная готовность к изменениям;

- максимум интеллектуальных активов (компетенций) и минимум материальных (помещений и оборудования);

- высокая гибкость и реконфигурируемость наличного оборудования и помещений;

- гибкая структура персонала: постоянная стержневая группа специалистов-многофункционалов; ротируемая группа внешних специалистов, работающих на целевых проектах; вспомогательный персонал на коротких контрактах;

- разветвленная сеть партнерских организаций (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков;

- организационная структура: плоская, проектная, сетевая, виртуальная;

- организация работы: проектно-командная.

Как видно из сказанного, особое внимание в компаниях с активным производством уделяется уменьшению потерь от возможных негативных внешних изменений, таких как потеря контрактов или рынка сбыта. Одновременно плоская оргструктура, разветвленная партнерская сеть и многодисциплинарная команда создают предпосылки для максимально быстрого реагирования на неожиданно открывающиеся возможности. Кроме того, активное производство предполагает новый тип управления, реализуемого через умную и инициативную команду. Это соответствует новой (начала нулевых) концепции «конца менеджмента» как схемы управления объектом со стороны субъекта. На смену ей приходит схема сотрудничества и взаимного влияния субъекта на объект и объекта на субъект.

Из сопоставления охарактеризованных выше трех концепций (табл. 6.4)

Таблица 6.4