Описание методики SWOT - анализа

Предлагаемая методика позволяет обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных факторов в их взаимосвязи.

Данную методику можно условно разбить на следующие шаги:

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа;

2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз;

3. Оценка экспертами;

4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок;

5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

Далее приведена примерная форма для опроса экспертов.

Приведенная на этом рисунке форма заполняется экспертами по следующим правилам:

1. В рамке Ф написать свою фамилию;

2. В рамке “Стратегическая цель фирмы” записать суждение эксперта;

3. В разделе “ О ” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем;

4. В разделе “ Т ” выполнить тоже для угроз;

5. В строке Р _j проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз;

6. В строке K _j проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

- никак не влияет на деятельность фирмы – оценка 0;

- создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1;

- промежуточные случаи:

- слабое влияние 0,1 – 0,3;

- среднее влияние 0,4 – 0,6;

- сильное влияние 0,7 – 0,9;

7. В столбце “ S ” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.

8. В столбце А_i проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами:

- оценка 5 – отличительное преимущество;

- оценка 4 – 3 – интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;

- оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

9. То же выполнить в столбце A_i для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “ W ”, пользуясь следующими правилами:

- оценка –5 – в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;

- оценка –4, –3 – позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;

- оценка –2, –1 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (a_ij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:

- оценка +5 – фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;

- оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;

- оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;

- оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;

- оценка –1, –2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;

- оценка –3, –4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;

- оценка –5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце А_j), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

Оценки экспертов в клетках a_ij затем транспонируются в оценки . По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы ; угроз по формуле ; сильных сторон – , слабых сторон – . Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

Пример такой итоговой матрицы для Таганрогского государственного радиотехнического университета (ТРТУ) приведен на рис. 2. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особенно сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона на рис. 18 выделена значками “0”. Особенно целесообразна готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона “00”). Соответственно особенно опасна и подлежит устранению или защите зона “ХХ”.

Пример показывает, что для ТРТУ в 1998 г. сильными сторонами можно считать:

– возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям;

– общий положительный имидж;

– компетентность профессорско-преподавательского состава.

Соответственно особо опасны следующие слабые стороны:

– недостаточное информационное обеспечение;

– неадекватность финансовых источников;

– отсутствие искусства конкурентной борьбы.

Наибольшую угрозу представляли:

– ослабление роста рынка;

– ожесточение конкуренции.

Наиболее вероятные благоприятные возможности включали в 1998г.:

– благодушие конкурентов;

– дешевизна образования;

– расширение диапазона специальностей.

1. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент образовательного учреждения (ВУЗа) // Известия ТРТУ, 1998, №1.

2. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент ТРТУ. //Сб. “Отчет ректора ТРТУ за 1998 г.”. Таганрог: ТРТУ, 1999, с. 49–53.

3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

5. Hill C. W. L., Jones G. R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co., 1992.

6. Thompson A. A. Jr., Strikland A. J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

7. Филинов Н. Б. Стратегический подход к управлению компанией. Материалы по программе TACIS. М.: ГАУ, 1998.

8. Комплект форм стратегического планирования. // Международный электронный журнал, www.rayter.com, 1998, №3.

9. Голубков Е.П. Маркетинг: Учебник. М.: Изд-во «Финпресс», 1999.

10. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.