Организация взаимодействия

Разделение труда и его специализация (закрепление работы за специалистами) означает увеличение производительности труда. Однако, это требует четкого определения и координирования взаимодействия, иначе эффективность специализации будет потеряна.Разделение труда и координация отдельных частей относятся к основным процедурам организации.

При решении задач горизонтального разделения труда осуществляется выбор между уровнем специализации и уровнем универсализации. Недостаточная степень специализации не позволяет сотрудникам уделять должного внимания специфическим операциям деятельности, потребностям потребителей и развивать соответствующие профессиональные навыки, но ведет к накоплению опыта работников с различными видами профессиональной деятельности, группами, потребностями, продуктами (услугами). Оптимальный уровень специализации различен в различных ситуациях.

Необходимость и степень вертикального разделения труда (т.е. специализации труда, создания управленческой иерархии) предопределяется ростом фирмы. В растущих компаниях иерархия усложняется поэтапно с выделением в итоге трех основных уровней структурирования и управления:

Корпоративного управления;
Управления подразделениями;
Операционного управления.

Корпорация (здесь) – высшее руководство (менеджеры, топ-менеджеры), ответственные за стратегию, внешние связи, работу организации в целом.

Подразделение – ответственные за реализацию стратегических планов и решений, за формирование бюджетов, распределение ресурсов и реализацию подчиненными операционными единицами.

Операционный уровень – несет ответственность за исполнение конечных заданий и работы.

Основная проблема вертикальной специализации состоит в определении степени автономности на уровне подразделений и операций, которые определяются на уровне полномочий.

Централизация – положение, когда высший менеджмент оставляет за собой полномочия по принятию большинства значимых решений.

Децентрализация – ситуация, когда полномочия по принятию относительно большого числа решений переносятся на низшие уровни в операционные единицы.

К основным преимуществам централизации можно отнести:

Экономия на административных издержках, масштабе производства и закупок;
Уменьшение рисков из-за нарушений на местах;
Отсутствие дублирования полномочий позволяет эффективно использовать ресурсы;
централизация облегчает проведение изменений.

К основным недостаткам централизации можно отнести:

замедленная реакция на необходимость изменений (адаптация);
затруднительность учета специфики различных областей деятельности;
пониженная инициатива и самоконтроль на нижних уровнях.

При децентрализации складывается обратная картина преимуществ и недостатков. Целью децентрализации является облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления:

оперативность руководства;
высокая адаптивность организации к новым условиям.

Негативные стороны децентрализации:

обособленность составных частей (структур);
ослабление единства в действиях;
возможность конфликтов между подразделениями;
ослабление контроля.

На практике часто выбирают промежуточные состояния (сочетание централизации и децентрализации), закрепляя полномочия в положениях об отделах и должностных инструкциях.

Таким образом, организационное взаимодействие включает 2 основных задачи:

1. разделение труда с целью повышения производительности;

2. координация действий разделенных частей.

Т.е. организация как функция менеджмента предполагает определенную структуризацию предприятия с выделением ряда структурных подразделений (должностей), закрепление за каждой из них определенных функций, с определением взаимосвязи между ними.

Структуризация формирует и отражает также распределение власти и влияния на предприятии (подчиненность). Координация – объединение отдельных структурных единиц и должностей в одно согласованное усилие, направленное на достижение общих целей. В результате координации определяется взаимозависимость работ, которая может быть следующих видов: