double arrow

Модели принятия решений


Применяемые менеджерами модели для принятия решений можно отнести к двум типам моделей:

  • Классическую;
  • Административную.

Выбор модели определяется индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решений основывается на следующих принципах:

  • Стремление к достижению известных целей, проблемы определены и точно сформулированы;
  • Стремление к определенности, получению всей необходимой информации, расчет всех допустимых вариантов последней;
  • Различие критериев оценки альтернатив, выбор варианта с наибольшей экономической выгодой;
  • Рациональность и логичность действий и оценок вариантов, расстановка приоритетов, выбор наилучшего варианта по достижению целей организации.

Эта модель описывает как должен действовать менеджер в критической ситуации. Классическая модель принятия решений оснащена различными количественными методами, включающими:

  • Построение дерева решений;
  • Платежные матрицы;
  • Анализ точек безубыточности;
  • Линейное программирование;
  • Прогнозирование;
  • Модель ожиданий потребителей;
  • Модели операционной деятельности и др. методы.

Классическая модель принятия решений наиболее адекватна к программируемым решениям , ситуации уверенности или риска, когда имеется необходимая информация , позволяющая рассчитать вероятности исходов.




Административная модель описывает реальные процессы принятия решений в трудных ситуациях (неопределенности, непрограммируемые решения), когда менеджер не может принять наиболее рациональное решение. Согласно административной модели принятия решений, в сложных ситуациях менеджер должен уметь быстро «схватывать» особенности ситуации и находить правильное решение на основе знаний, опыта и интуиции.

Таким образом, рассмотренные выше связующие функции менеджмента объединяют процесс управления организацией в единый целостный процесс управления деятельностью организации.

Планирование организации

5.1. Цели и планы

Цель – это желаемое состояние в будущем, достичь которой пытается организация. Цели позволяют обозначить желаемый результат и довести информацию об этом до сотрудников и общества.

Основную, общую цель организации в виде четко выраженной причины ее существования называют миссией организации. Различные цели, выработанные на ее основе детализируют задачи по осуществлению этой миссии.

Четкое формулирование миссии дает ориентир для всего последующего процесса управления и принятия управленческих решений, являющихся основой для формулирования вытекающих из нее целей и планов.

Например, миссия фирмы «Бургер Кинг» звучит как «предоставление людям недорогой быстроприготовлеваемой качественной пищи».



На основе целей формируются планы. План является основой деятельности организации по достижению поставленных целей и руководством к действию.

Планирование – это процесс определения целей организации, а также методов и средств их достижения. Основные уровни целей (планов) организации представлены на схеме ниже.


Рисунок 5. – Основные организационные уровни целеполагания (планирования) организации.

Планирование на каждом уровне поддерживает все нижеследующие уровни и наоборот.

Заявление о миссии – это общее определение основных направлений бизнеса и операций, организационных отличий ее от другой компании. В заявлении о миссии содержится информация о том, для чего она существует. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются как приоритетные цели, так и философия компании, т.е. описываются не только цели коммерческой деятельности, а также ценности, которыми руководствуется компания. Миссия является основой для стратегического уровня целей и планов.

Стратегии (генеральные планы)- представляют собой общие формулировки –утверждения, описывающие желаемое состояние в будущем (намерения организации). Желательно, чтобы стратегические цели не ограничивались только получением прибыли.



Рекомендуется определить стратегические цели в следующих аспектах:

  • Рыночные позиции;
  • Инновации;
  • Производительность;
  • Материальные и финансовые ресурсы;
  • Трудовая деятельность и установки сотрудников;
  • Обязательства перед обществом.

Стратегические планы определяют действия или шаги , которые организация планирует предпринять для достижения стратегических целей, направления и распределения ресурсов. Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер – 2-5 лет.

Тактические цели формируют результаты, которых должна достичь фирма в обозримый период и являющихся одним из факторов достижения стратегических целей.

Оперативные цели – это конкретные результаты, которых должна достичь фирма (отделы, группы, отдельные работники) за короткий период (месяц, неделя, сутки).

Оперативные планы указывают на последовательность конкретных действий по достижению оперативных целей и обеспечивают выполнение тактических планов.

Часто предполагается разработка план-графиков для каждого сотрудника, которые определяют временные рамки для решения каждой оперативной задачи. Оперативные планы должны увязываться с ресурсными возможностями организации. Эффективно разработанные цели представляют собой иерархическую структуру – дерево целей, когда достижение целей нижнего уровня обеспечивает достижение целей верхнего уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов.

Например:

  1. стратегическая цель – высокий уровень обслуживания клиентов;
  2. тактическая – ввести необходимое количество рабочих мест;
  3. оперативная – услуга по приему заказа должна длиться не более 2-хминут.

Цели организации на всех уровнях должны отвечать следующим требованиям:

    • конкретность и соизмеримость (желательно количественное выражение);
    • охват ключевых результатов (от которых зависит общий итог);
    • трудность, но реальность (невыполнимые либо очень простые цели снижают мотивацию);
    • наличие ресурсного обеспечения;
    • четкие периоды времени (сроки, даты, этапы);
    • связь с вознаграждением (повышает значимость и важность целей);
    • гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды.

Для каждой стратегической цели может строиться свое дерево целей. Степень детализации целей может быть различной.

5.2. Горизонты и организационные подходы в планировании

Временные горизонты планирования могут быть:

  • долгосрочные – до 5-ти лет – стратегические планы – характерны для японских фирм.
  • Среднесрочные – (1-3 года) – тактические планы – характерны для европейских компаний;
  • Краткосрочные – до 1-го года – оперативные планы – характерны для американских компаний.

Традиционные подходы к планированию предполагают централизацию функций планирования у руководства и специализации плановых групп. Основным преимуществом такого подхода является высокий уровень профессионализма специалистов, однако, плановые службы, как правило, оторваны от текущего опыта деятельности низовых звеньев.

Современные тенденции свидетельствуют о децентрализации планирования с передачей этих функций менеджерам подразделений основный деятельности. Главным преимуществом такого подхода является привлечение к планированию непосредственных исполнителей, повышение реальности, адекватности и динамичности планов. Специалисты-плановики при этом могут выполнять вспомогательную, поддерживающую роль, привнося эффективные инструменты – методы и средства в планирование.

5.3. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является исходной базой для всего процесса управления служит контекстом для проявления всех основных функций этого процесса менеджмента.

Слово стратегия произошло от греческого – «искусство генерала». Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений предпринятых руководством, которые ведут к разработке специальных четких стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей.

В предпринимательском менеджменте выработка стратегии – это принятие решений о том, в чем должен заключаться бизнес организации, где он будет осуществляться, как компания добьется поставленных целей.

Стратегия позволяет прояснить миссию, установить четкие долгосрочные цели организации и сформировать мероприятия, направленные на их достижение.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Деятельность по формированию и реализации стратегии организации описывается целым рядом близких по смыслу понятий: стратегическое планирование, корпоративное планирование, корпоративная стратегия, стратегический менеджмент, стратегия бизнеса и т.д. Деятельность в области стратегического менеджмента предусматривает осуществление систематического развития стратегического мышления менеджеров путем изучения и учета прошлого опыта с одной стороны и прогнозирования будущего с другой.

Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив, видение общей картины бизнеса в целом, включая саму организацию, конкурентную среду и взаимодействие между ними. Овладение стратегическим мышлением предполагает осознание концепций различных стратегий (функциональных стратегий, стратегий бизнес-единиц, глобальных стратегий по достижению конкурентных преимуществ), принципов формирования и реализации этих стратегий.

Все эти вопросы рассматриваются в рамках одной профильной дисциплины – стратегический менеджмент.

Стратегическое планирование должно основываться на анализе внешней и внутренней среды, особенностях рынка и конкурентов, с одной стороны (возможности и угрозы), и учитывать сильные и слабые стороны самой организации (внутренняя среда), эта задача требует применения различных методов анализа, одним из которых является SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон предприятия и возможностей и угроз рынка).

Формирование стратегического плана предусматривает собой тщательную системную подготовку в будущем. Общестратегический план следует рассматривать как проектный план, который направлет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, обладающий определенной гибкостью для отслеживания меняющихся условий внешней среды и внесение необходимых корректив.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Укрупненный алгоритм стратегического планирования представлен на схеме.

Рисунок 6. – Алгоритм стратегического планирования.

5.4. Виды и техника планирования

Планирование охватывает самые разные стороны и задачи деятельности организации и классифицируется по разным признакам:

  1. по временному признаку:

· Краткосрочное;

· Среднесрочное;

· Долгосрочное;

  1. по функциональному признаку и использованию ресурсов:

· планирование производства (основной деятельности) (объем и номенклатура выпуска продукции);

· материально-техническое планирование (планирование необходимых оборудования и инструмента, сырья и исходных материалов), планирование мощностей, транспорта и т.д.;

· финансовое планирование (прибыли, рентабельности, движение денежных средств и т.д.);

· планирование персонала

  1. по целевому обслуживанию основной деятельности:

· планы разработки и постановки производства (освоение изделий, услуг, подготовки производства);

· планы повышения качества;

· планы повышения эффективности деятельности (планы организационно-технических мероприятий, технического перевооружения, и т.д.);

· планы маркетинга.

  1. по комплексным целям:

· бизнес-планирование;

· инвестиционное планирование (планы долгосрочного вложения средств).

Техника планирования включает 3 основные формы:

  1. планы (планы мероприятий в табличной форме);
  2. план-графики (гистограммы, таблицы, графики Ганта, сетевые графики);
  3. программы - сменные графики и специальные формы – проектные планы.

Табличная форма планов может быть различной . Планы мероприятий в простейшей табличной форме имеют вид:

Таблица 2. – План мероприятий организации.

Содержание мероприятий Стоимость, тыс. грн./трудоемкость Срок исполнения Ответственный исполнитель Примечание ….
1. Разработка эскизного проекта….. 2000 грн., 60 час 1 кв. 2002 г. Иванов И.И. По отдельному графику ….
2. ….. ….. …. …. ….
3. …. …. …. …. …. ….
.. …. …. …. …. …. ….

Схема Ганта может применяться как для самых различных задач планирования, так и для осуществления контроля практически для любых проектов и заданий. Этот график показывает состояние выполнения плана на любую дату, может гибко меняться, учитывая любые изменения

Сетевые графики – применяются при большом количестве событий, каждое из которых нормируется по трудоемкости и длительности. Затем стоится графическая цепь , отражающая последовательность, взаимосвязь и длительность событий.

Таблица 3. – Фрагмент ведомости событий.

индекс Содержание Длительность, недели Трудоемкость, чел/час
1-4 Изучение темы
1-2 Изучение сегментов рынка
1-3 Определение участников
2-4 Разработка эскизного проекта
3-4 Изыскание исходного капитала
3-5 Подготовка проектной документации
5-6 Согласование проекта
2-6 Решение о расположении проекта
4-6 Разработка эскизного бизнес-проекта
  Итого  

Рисунок 7. – Фрагмент сетевого графика

Часто сетевые графики строятся по окончательным событиям. Например:

  1. тема изучена;
  2. сегмент рынка изучен;
  3. участники определены;
  4. эскизный проект разработан.
  5. и т.д.

Сетевые графики могут отражать планы любой сложности . Они позволяют выделять и оптимизировать критический путь (на рисунке 7 – 1-4-6). На базе сетевых графиков возможно компьютерное моделирование с расчетом вариантов и оптимизацией. Сетевые графики позволяют эффективно осуществлять процесс управления для проектов любой сложности:

    • планирование( с оптимизацией последовательности действий и критического пути);
    • организация реализации (обозримость циклов и взаимосвязей);
    • контроль (план, факт, отклонение);
    • коррекция (уточнение сетей);
    • координация (перелив сил и средств).

Проектный или программный план создается для координации и комплексного планирования разнообразных (многопроектных) видов деятельности (комплексов мероприятий) при реализации долгосрочных или сложных проектов и (или) достижении сложных (комплексных) целей.

Программы, как правило, включают различные взаимосвязанные части, разделы, этапы, циклы, формы планов в рамках которых увязываются последовательности различных основных и обеспечивающих действий и мероприятий , ответственных, сроки, этапы, ресурсное обеспечение и т.д.

Рекомендуется осуществление следующей последовательности действий при разработке программы:

  1. Выделить гл. вид работ (цепочку, цикл основных действий), которые необходимо осуществить,наметить пути осуществления проекта;
  2. разделить весь основной процесс на этапы;
  3. произвести анализ каждого этапа и связи между ними, особое внимание уделить этапам, на которых осуществляются решающие преобразования;
  4. распределить обязанности и ответственность, назначить исполнителей;
  5. определить состав и количество необходимых ресурсов;
  6. реально оценить время, необходимое для реализации проекта;
  7. установить сроки для каждого этапа, оценить их согласованность между собой и возможность поступления ресурсов к принятым срокам;
  8. соотнести даты окончания всех этапов (особенно между различными цепочками) и распределить окончательно ресурсы.

Дополнительно, разрабатывают детальные планы по каждому из этапов с расшифровкой всех видов деятельности. Отдельно могут составляться расписания всех работ, обязательно составляется финансовый план с расшифровкой всех статей расходов.

В рамках сложных целевых (ориентированных на одну общую цель) и комплексных (с несколькими общими целями) программ могут одновременно применяться различные формы планов, плановых мероприятий, план-графиков.

Такие программы также могут содержать пояснительные записки, которые могут включать различные разделы:

  • постановка целей;
  • ресурсное обеспечение;
  • организация реализации программ.

Программа требует, как правило, определения специального организационного механизма управления реализацией (органы управления) и порядка реализации. Часто во главе формирования и реализации программы ставится специальный менеджер- координатор программы.

Программа часто является средством реализации стратегии организации. Программы применяются в инновационном планировании (создание и освоение новой продукции, постановка новых видов услуг, видов деятельности) и планирования инвестиций (капиталовложений, при решении задач развертывания новых проектов, создания бизнес-единиц).

5.5. Бизнес-планирование

Особой формой планирования является разработка бизнес-планов. Необходимость разработки бизнес-планов обусловлена следующими причинами:

· процесс формирования бизнес-планов и формулирование замысла (идей) заставляет критически оценить проект в целом;

· в законченном виде бизнес-план представляет собой руководящий документ , обеспечивающий при надлежащем исполнении эффективность управления и функционирования предприятия;

· оформленный бизнес-план позволяет тем, кто знакомится с ним понять замысел проекта, его основные характеристики и показатели, оценить эффективность и служит основой для привлечения финансовых ресурсов (инвестиций).

Бизнес-план также позволяет выявить сильные и слабые стороны проекта, упредить возникающие трудности, выявить источник их возникновения и определить способы их устранения.

Разработка бизнес-плана позволяет решить и ряд других конкретных задач менеджмента, в частности:

· обеспечить проведение анализа деятельности организации;

· определить цели и задачи фирмы, а также основные меры, необходимые для их реализации;

· составить финансовые прогнозы;

· установить плановые ориентиры деятельности;

· определить объемы и виды финансирования, наиболее приемлемые для данной организации.

Форма и структура бизнес-плана могут быть различными в зависимости от задач, которые должны решаться на его основе.

5.6. Организация внутрифирменного планирования

План фирмы в общем случае представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий по обеспечению определенного уровня прибыльности за счет эффективного использования всех применяемых ресурсов и реализации продуктов и услуг.

Эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем организации, которая направлена на эффективное сочетание следующих основных компонентов системы планирования:

  • персонал, осуществляющий планирование;
  • механизм планирования (методы, функции, процедуры планирования);
  • процесс (методики) обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);
  • средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое и организационное обеспечение).

Организационное обеспечение устанавливает общий порядок, ответственных лиц (подразделения), сроки разработки, согласование и утверждение планов.

Организационные формы планирования применяются в зависимости от ряда факторов:

1. размеров фирмы, объемов реализации, численности сотрудников, стоимости основных фондов;

2. структуры фирмы, обособленности и степени специализации бизнес-единиц, форм хозяйствования, методов управления;

3. форм внешних связей, числа поставщиков и потребителей, номенклатуры (ассортимента) и т.д.

Методы планирования укладываются в три типовые схемы:

  1. прогрессивное планирование (снизу вверх) – низшие структуры сами составляют детальные планы работк, которые в последствии интегрируются на верхнюю ступень, образуя план подразделения, фирмы.
  2. традиционное – сверху вниз – процесс планирования исходя из общего плана путем детализации показателей и преобразования их в планы структурных подразделений.
  3. круговой метод (встречное планирование) – синтез вышеизложенных методов, осуществляется в два этапа:
    1. «сверху-вниз» - текущее планирование по главным целям;
    2. «снизу-вверх» - составляется окончательный план по системе детализируемых показателей.

Внутрифирменное планирование может иметь следующие организационные формы:

  • с централизованными функциями планирования;
  • с децентрализованными функциями планирования.

При централизованной функции планирования при высшем руководстве создается специализированная служба планирования и контроля. В этом случае обеспечивается высокий профессионализм, но в то же время, возможна оторванность плана от реальности.

При децентрализованной функции планирования работа (вся или частично) передается линейным менеджерам или структурам, возможно с перееданием им специалистов-плановиков. В этом случае планирование становится более реалистичным, но возможно снижение профессионализма управления, занижение возможностей организации.

Специалисты, осуществляющие планирование должны также осуществлять проведение комплексного анализа деятельности фирмы по результатам которых разрабатывается мероприятия, направленные на повышение эффективности и разрабатываются также нормы, цены и меры по совершенствованию внутрифирменного хозрасчета.

При тактическом и оперативном планировании осуществляется формирование следующих основных видов плана:

· планирование продаж (выбор сегментов рынка, планирование ассортимента, оценка конкурентоспособности, планирование цен, прогнозирование и планирование величины продаж);

· планирование основной деятельности (производственной программы) (структура и показатели, анализ портфеля заказов, расчет мощности, планирование выпуска);

· планирование материально-технического обеспечения (задачи и содержание плана материально-технического обеспечения), планирование потребности в материально-технических ресурсах);

· планирование труда и персонала (планирование численности, заработной платы, повышения производительности труда, расчет трудоемкости и т.д.);

· планирование издержек (цель и содержание плана издержек, планирование снижения себестоимости, разработка калькуляций на единицу, сметы затрат и т.д.);

· планирование финансов (анализ финансового состояния фирмы, планирование доходов и поступления средств, планирование расходов и отчислений);

· планирование технического и организационного развития предприятия (план организационно-технических мероприятий, перевооружения, реинжиниринг и т.д.)

5.7. Нормативная база планирования

Нормативная база планирования включает комплекс норм и нормативов использования ресурсов (материальных, финансовых, трудовых). Порядок и методы их формирования, обновление и применение.

Норма – максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода ресурсов на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ.

Норматив – это плановый показатель, характеризующий поэлементные (удельные) составляющие норм расхода и степень их эффективного использования (гривен заработной платы на одну гривну объема реализации и т.д.).

Нормы и нормативы являются основной для расчета всего многообразия плановых показателей всех разделов и видов плана. Посторенние нормативной базы предполагает соблюдение определенных принципов:

  • прогрессивность – т.е. отражение в нормах достижений техники и технологии, научной организации труда, производства и т.д.;
  • обоснованность – разработка норм на основе опыта, статистики, анализа и расчетов (опытно-статистические нормы и расчетные нормы);
  • комплексность – взаимозависимость и взаимоучет нормативов для различных разделов и видов планирования;
  • гибкость, динамичность – систематическое обновление нормативной базы по мере изменений организационно-технической деятельности.
  • Сопоставимость для различных уровней планирования;
  • Компьютеризация и автоматизация.

Система норм и нормативов включает следующие основные группы:

    1. эффективности производства (Деятельности) – рентабельность, период окупаемости, фондоотдача и т.д.;
    2. финансовые;
    3. расходов и запасов сырья материалов и т.д.;
    4. затрат труда и заработной платы;
    5. использования производственных мощностей и продолжительности освоения проектной мощности;
    6. социально-экономические нормативы;
    7. природоохранные нормативы.

Наличие нормативной базы на предприятии позволяет ввести нормативный метод планирования для сбалансированности, пропорциональности и оптимальности планов, придать размеренный и планомерный характер всей деятельности предприятия.







Сейчас читают про: