Цикл PDCA

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование

установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение

выполнение запланированных работ.

Проверка

сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка)

принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

Выявление Проблемы

• Определите область проблемы

• Определите Стандарт

• Определите Текущую Ситуацию

• Определите Несоответствие

• Выберите измеримую цель

• Сформулируйте проблему для того, чтобы провести коллективное обсуждение потенциальной причины

Исследование причины

• Проведите коллективное обсуждение потенциальных причин по проблеме

• Соберите и проанализируйте данные, связанные с проблемой

• Отберите факты

• Выберите наиболее вероятные способы взаимодействия группы

• Установите причину/эффективность

Стандартизуйте & Запланируйте Непрерывное Усовершенствование

• Оцените Результаты

• Стандартизируйте эффективные контрмеры, чтобы предотвратить повторение

• Разделите свой успех с другими затронутыми областями

• Запланируйте продолжающийся контроль решения

• Запустите процесс PDCA снова, чтобы усовершенствовать Ваши контрмеры ИЛИ если результаты недостигнуты

• Продолжайте другие возможные усовершенствования

Изучите Результаты

• Контролируйте продвижение/выполнение плана

• Собирайте/Анализируйте дополнительный данные в случае необходимости

• Измените План реализации, основанный на результатах, в случае необходимости

• В результате проверки определите контрмеры, для решения первопричин

Реализация Контрмеры

• Разработайте план осуществления выбранных контрмер

• Назначьте задачи

• Сообщите План

• Выполните планирование времени и установите методы контроля

В настоящее время Деминг предпочитает использовать упрощенное представление Цикла, которое представлено на рисунке 29. Этот рисунок он нарисовал во время семинара. Как это ему свойственно, он дает ей исчерпывающее описание буквально несколькими словами. Два момента достойных того, чтобы их выделить особо, таковы:
1. Деминг рекомендует, чтобы "Шаг 2" (обычно называемый "Делай", хотя и не на этом рисунке) проводился в малом масштабе - достаточно большом, чтобы получить полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай, если дела не пойдут удачно; и
2. За "Шагом 4" ("Действуй") может последовать еще один проход по кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив, это может быть последним шагом решения - принять или отклонить План.

Характерная черта работ Деминга, с которой мы уже познакомились, - его способность сконцентрировать внимание на идее, которая, очевидно, вполне соответствует здравому смыслу, и которой мы все же не склонны последовать в реальной жизни. Кто может отрицать, что Цикл Деминга суммирует во вполне логично завершенной форме метод введения изменений и улучшений практически любого вида? Но используем ли мы его, когда приступаем к новому виду Рис9. Цикл Шухарта

деятельности? А использовали ли мы его в прошлом, когда в первый раз знакомились с новыми предметами, которые сейчас стали частью нашего образа жизни, работы или игры? Я думаю нет. Как много из того, что вы сделали сегодня, было сделано все тем же способом (который вы изучили может быть много лет назад), без единой мысли о возможных его улучшениях.
Мой коллега по Британской Ассоциации качества Ян Грэхем, с которым мы вместе участвовали в представлении многих работ д-ра Деминга, сравнивает, что должно было бы случиться с тем, что на самом деле случается (рис.30 и 31).

Рис0. Цикл Деминга. (Предложение Яна Грэхема 31)