2015-02-24
499
В настоящее время существует немало теорий мотивации. С точки зрения классификации X. Шольца, представляется целесообразным их деление в зависимости от предмета анализа по трем направлениям:
1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника;
2) внутриличностные теории;
3) процессуальные теории.
Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего – изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.
Следует уточнить, что в современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных.
С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют именно перечню и структуре потребностей.
|
|
|
К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY–теорией» («икс, игрек–теория»). Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».
На постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Согласно рекомендации Макгрегора, «XY–теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».
Относительно мотивации персонала, но уже в ином направлении – внутриличностных мотивов – мы выделяем теорию Маслоу, который предлагает пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (Рисунок 6) [15 с 147].
 |
Само – Вторичные
выражения
|
|
|
Уважения
Социальные
Безопасности и защищенности Первичные
Физиологические
Рисунок 6 – Иерархия потребностей Маслоу
Дополнительно к потребностям, определенным классификацией Маслоу, теория МакКлелланда вводит потребности власти, успеха и принадлежности.
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.
В отечественной научной литературе нет собственных проработанных теорий мотивации. Однако, весьма интересна переработка и дополнение исследованной нами ранее теории Маслоу.
Опираясь на психологические теории мотивации А.Н.Леонтьева, О.С.Анисимова и др., попытаемся внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структуризацию мотивационных факторов.
Не умаляя заслуг Маслоу, знаменитого западного психолога, построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей Маслоу.
Прежде чем приступить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах, связанных с низкой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть.
Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации.
Для анализа проблем и выработки адекватной мотивационной политики, необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование, развитие или кризис.
Аналогичное разделение стадий «жизненного цикла организации» можно встретить, например, у Базарова Т.Ю. В своей новой книге «Управление персоналом» он подчеркивает, что «содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития» [24 с. 223].
Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории «потребность», «мотив», «мотивация» и пр.Эти фундаментальные психологические категории мы исследовали ранее.
Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).
С развитием духовного производства формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека «первым делом» и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования. Очевидно, что в концепции А. Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (Рисунок 6).
Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей). Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера.
|
|
|
Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества. Как известно, данные тонкости А. Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников.
Психологические категории: индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С., позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей [19 с. 147].
Таким образом, основными рекомендациями по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации могут стать: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Оценка системы мотивации персонала предприятия предполагает выделение мотивационных условий существенно не удовлетворяющих тому, что должно быть.
Для оценки мотивационной среды можно воспользоваться приведенным в таблице 7 опросником.
Оцените по 10-балльной шкале, в какой мере приведенные ниже утверждения соответствуют ситуации на Вашем предприятии.
0 – Полностью не соответствуют...
10 – Полностью соответствуют
|
|
|
Используя опросник, можно выделить наиболее существенные причины того, что работники не мотивированы достигать максимально возможных для них результатов. Чем ближе полученные оценки к левому краю, тем более существенны недостатки мотивационной среды.
Основываясь на проведенном анализе, можно определить основные направления совершенствования мотивационной среды, требующие особого внимания руководителя предприятия.
Таблица 7 – Тест «Анализ мотивационной среды»
| Утверждение | Оценка |
| 1. Ожидаемые руководством результаты работы сотрудников четко определены | - |
| 2. Эти ожидаемые результаты известны каждому работнику. | - |
| 3. Существуют вознаграждения за достижение высоких результатов в работе. | - |
| 4. Они известны каждому работнику | - |
| 5. Они ценны для работников | - |
| 6. Статус работника в коллективе и отношение к нему со стороны коллег зависит от того, как он работает. | - |
| 7. Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов труда. | - |
| 8. Работники предприятия не сомневаются в этом. | - |
| 9. Результаты работы каждого хорошо известны в коллективе. | - |
| 10. Получаемые работниками вознаграждения соответствуют результатам их труда | - |
| 11. Работники не сомневаются в справедливости распределения вознаграждений | - |
| 12. Работники не сомневаются, что ожидаемые руководством предприятия результаты соответствуют их возможностям | - |
| 13. Достижение ожидаемых руководством предприятия результатов не требует от работников постоянного чрезмерного напряжения. | - |
| 14. Работники уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для достижения ожидаемых от них результатов | - |
| 15. Работники в процессе работы, испытывают положительные эмоции намного чаще, чем отрицательные | - |
К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся:
- недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;
- отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов;
- неудовлетворенность справедливостью поощрения;
- недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;
- малая привлекательность используемых форм поощрения.
3 Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО «Железобетон»
3.1 Система управления персоналом на ОАО «Желзобетон»
Основные направления, связанные с формированием системы управления персоналом на предприятии определяет специалист по кадрам ОАО «Железобетон».
Специалист по кадрам – систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства продукции предприятия; методы учета движения кадров.
Участие специалиста по кадрам ОАО «Железобетон» в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблицы 8.
Таблица 8 - Задачи и участие в решении кадровых вопросов
| Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно | Задачи (участие) исполнительного директора | |||
| Планирование | Консультирование | Участие | Осуществление | |
| Планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров | + | + | + | - |
| Условия принятия на работу, ин-тегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока | + | + | - | + |
Продолжение таблицы 8
| Согласование целей работы, беседы с работниками | - | + | + | + |
| Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (приемников) | + | + | + | + |
| Профессиональное стимулирование (повышение квалификации) | + | + | - | - |
| Организационные вопросы | + | - | - | + |
| Сотрудничество с представителями работников | - | + | - | - |
Анализ системы управления персоналом начинаем с анализа первичной документации по учету труда и его оплаты ОАО «Железобетон», который представлен в таблице 9.
Таблица 9- Перечень форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты
| Номер унифицированной формы | Наименование формы |
| По учету кадров | |
| Т – 1 | Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу |
| Т – 1а | Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу |
| Т – 2 | Личная карточка работника |
| Т – 3 | Штатное расписание |
| Т – 5 | Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу |
| Т – 6 | Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику |
| Т – 7 | График отпусков |
| Т – 8 | Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта) с работником |
| Т – 9 | Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку |
| Т – 10 | Командировочное удостоверение |
| Т – 10а | Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении |
| Т – 11 | Приказ (распоряжение) о поощрении работника |
| По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда | |
| Т – 12 | Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы |
| Т – 13 | Табель учета использования рабочего времени |
| Т – 49 | Расчетно-платежная ведомость |
| Т – 51 | Расчетная ведомость |
| Т – 53 | Платежная ведомость |
| Т – 54 | Лицевой счет |
Кроме того, источниками информации служат Коллективный договор, трудовые книжки, системные документы (Положение об оплате труда, о премировании и др.), налоговые карточки (ф. № 1- НДФЛ), сведения о доходах налогоплательщиков (ф. № 2- НДФЛ).
Кроме того, с целью оценки существующей системы необходимо проанализировать состояние и использование персонала на ОАО «Железобетон» по следующим направлениям:
- Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
- Анализ эффективности использования трудовых ресурсов.
- Оценка системы мотивации персонала предприятия.
- Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.
